曾经风光无限的新疆德隆已土崩瓦解，导致其崩陷的直接原因是其资金链的断裂，那么，它的资金链为什么会断掉呢？让我们来看看德隆的产业结构：德隆系的公司包括以天山股份为核心的水泥业，以合金股份为核心的机电业，以湘火炬为核心的汽车业，以新疆屯河为核心的农业和食品加工业以及由多家证券、信托、城市商业银行所构成的金融业，还有旅游业、采矿业、零售业等。这十几个行业关联甚少，且多属传统型、竞争性极强的行业。从这些庞杂的行业构成中，我们可以看出德隆集团缺乏明确的战略定位和统一的战略方向，战略方向不定导致业务选择不准，业务选择不准导致不能进行统一的资金来源和运用规划，而无规划的融资行为只能被资金需求牵引着在高融资成本中行走。以德隆为代表的一些企业重视银行贷款，即筹集资金，忽略了企业的正常经营资金，而企业的经营资金恰恰是企业生存之根本。德隆一味地通过上市公司担保向银行贷款作为自己的资金链条，却不重视企业的经营，不制定企业的战略，缺乏行业规划，把企业的悠关皆系在银行身上，致使银行一断贷，偌大一个企业立刻陷入风雨飘摇之中。由此看来，在庞大的集团体系中缺乏统一的企业战略和并购战略，以至缺少统一的资金规划，对于企业来讲，尤其是大型企业，是很致命的。可见，企业战略决定着企业的生死存亡。
战略乃取胜之道。究竟什么是战略？对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》(1962)中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
综观中国大多数的成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个人的成功，这种成功的背后蕴含着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头，或者某位老板或能人离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。在我国企业界有一个奇怪的现象，就是许多企业家的名字比他所在的企业的名字叫得还响，这是典型的“能人经济”的表现。
中国企业的问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。造成这些问题的根源就是——企业缺战略，更缺实施战略的操作系统。
中国的企业应当采用什么样的企业战略和操作系统才能在商业战场上经得住风吹雨打而长久地生存呢？俗话说：“他山之石，可以攻玉”，国外发达国家的一些企业战略或许会给我们一些启示。
一、阿尔迪：硬球手战略
德国阿尔迪超市是覆盖全德国的一家以经营食品为主的连锁超市，年营业收入340亿美元，德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪已经成为德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。
硬球战略的目标就是在竞争中赢得决定性优势。阿尔迪采用的战略是用价格战术“进攻对手的利润要害”。
1975年，创始人卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”有别于世界上许多知名的大型超市，阿尔迪连锁超市严格控制商品品种的数量。他们回忆说：我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升。并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，总供应商品的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。
二、GE的密码
1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。杰克·韦尔奇说，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性。韦尔奇先生对于经营业务的制定方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，即对某个具体业务进行深度介入。第三是对业务的发展计划做出及时调整。
三、百事可乐的战略协同
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事已发展成为成功的专业软饮料企业。从1963年起，百事可乐开始实施多元化战略，到二十世纪八、九十年代已形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。
但风云突变，百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现。
百事决定向主业回归。
百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。
总之，面对经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境，企业要想让自己的大船乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。跨国公司在适时地调整全球战略，甚至在中国的战略，国内企业也没有别的选择，要发展先要调整战略。因此，“战略”始终是企业流行的主题。
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