创业失败的8大黑洞

　　。孤家寡人 （Single Founder）

　　单一创始人有什么问题呢？ 最起码， 这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是， 创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味： 别忘了， 他的朋友是最了解他的人。

　　。固执己见 （Obstinacy）

　　在某些领域里， 成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底， 不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。

　　你应该避免过于坚持原来的计划， 因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司， 最后做的都不是他们刚开始企图做的- 而且差别往往很大， 以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中， 你应该准备好接受任何更好的主意； 而最难做到的就是放弃你已有的想法。

　　当然， 这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？ 一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西， 那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中； 反之， 如果你需要从头开始的话， 那就不是一个好兆头。

　　幸运的是， 你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向， 而用户又对此反响热烈的话， 那么你很可能押对宝了。

　　。受制于投资者 （Poor Investor Management）

　　作为公司的创始人， 你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们， 因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上，那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话， 那他们干吗不自己创立一个公司呢？

　　。不能够全时投入 （A Half-Hearted Effort）

　　从统计上说， 如果想要避免失败的话， 一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司， 其创始人都属于业余性质； 而那些成功的初创公司， 创始人都是全副身家扑在了上面。这是不是说， 你必须辞掉你的日常工作呢？ 也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人， 大多缺少一种创办公司所必需的决心； 他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。

　　。领域偏狭 （Marginal Niche）

　　如果你看过孩子们打棒球的话， 你会发现， 在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。我在8 岁的时候当过外野手， 不过没有接到过多少球， 因为每次球朝我飞来的时候， 我总是闭上眼睛， 举起手套来保护自己， 而不是去力争接到球。

　　一个初创公司， 如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话， 就跟我在8 岁时对付来球的策略一样。要知道， 如果你能够有所成就的话， 就必然会有竞争者， 早晚都要面对。所以说， 如果你不想竞争的话， 那么你想出来的点子好不到哪儿去。

　　。没有明确的目标用户 （Having No Specifi c User in Mind）

　　如果你不了解用户， 就不可能做出他们喜欢的东西。大多数成功的初创公司， 都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则： 你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的； 而你最了解的就是你自己的问题。

　　。筹集的资金太少 （Raising Too Little Money）

　　大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样， 从统计上来说， 是一个可靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢？

　　初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（ 几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利） 在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻， 它在提醒你， 当你钱花光的时候， 要么起飞， 要么撞毁。

　　太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然， 起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上一层楼： 从仅仅有个想法和正在实现的原型； 到有了原型， 正在发布； 到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法， 毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。

　　。花销无度 （Spending Too Much）

　　有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了， 你既可以说是开销太多， 也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了500 万元的资金却还是不够用， 那么原因就很可能是花销无度。

　　作者是第一个网络应用程序View Web 的设计者，也是一位风险投资家

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光有好产品，就能改变你企业命运？

　　坦率讲，药品的成功招商率是不高的，即便如此，仍有很多的企业趋之若骛、熙熙攘攘，其原因无非是想四两拨千金，借势借力借助别人的网络或渠道资源迅速把自身产品铺遍大江南北，美其名曰，行业有分工，需求有不同，我专注研发与生产总行了吧。然而，愿望是好的，信心是足的，可千万别忘了，别人凭什么要在如云的对手和众多的选择中青睐你呢。说白点，你吸引别人的核心竞争力到底是什么呢。

　　十多年的营销生涯告诉我，一个企业，如果光有好产品，是远远不够的，关键要有好的推广手段。

　　其实，不光是做市场，许多名人的传奇经历也说明这一道理。比如帕瓦罗蒂。9月6日，帕瓦罗蒂那雄浑而富有穿透力的声音已成为绝响，歌唱家帕瓦罗蒂从此消失。帕瓦罗蒂在20世纪后半期以其非凡的演唱技巧吸引了歌剧观众的注意，被誉为同时代最伟大男高音。

　　几十年来，纵然帕瓦罗蒂有一副上帝赐予的金嗓子，这位号称“高音C之王”和“世界首席男高音”的歌唱家其实并不识谱，若没有精心的策划、设计、推广，也不太可能衍生出遍布全球的文化产业链。他的经纪人、卓越的营销专家赫伯特。布莱斯林功不可没。比如1991年，在英国海德公园，为帕瓦罗蒂举办了盛况空前的音乐会，12万观众冒着大雨观看。“三大男高音演唱会”则是帕瓦罗蒂品牌拓展的又一个成功案例。而最近的商业手笔，便是2005年启动的帕瓦罗蒂告别全球巡回演出。

　　由此看来，一个人即使再有天赋，还是需要精心策划和包装的，否则，你光有好产品，没有好的推广方法，也就是一堆库存而已。

　　经常有些医药或保健品行业的老板来向我咨询，在正式面谈之前，他们对产品所表现出来的拳拳之心，殷殷之爱着实令人感动。手里的产品不是独家专利、就是稀有技术，有的还拿出一大叠某某权威机构有关媒体和资深专家给予高度评价的书面资料，据此他们便认为这样好的产品一定大有前景，一定会有好的市场，代理商、经销商一定会感兴趣并进而纷至沓来洽谈合作。于是，市场上就会出现好象“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的景观，真的会是这样吗？

　　幼稚！如果仅仅只有研发和生产上优势，再好的产品也不会招商成功。不管你是国外的还是哪里的，因为，在高度同质化的产品中你所谓的优势不是来自于市场，说白了，即你认为是优势，消费者并没这么认为，在医药保健品和快速消费品中，我认为的核心竞争优势那就应该是营销策划。

　　翻阅着一本本精美气派的药品保健类专业刊物，“诚征代理”、“全国招商”、“双赢合作”、“一个电话，XX亿市场等着你”、“零风险赚钱”等众多千篇一律、华而不实、毫无新意的诉求口号充斥其间，对此，我深深感到了一种悲哀。假如就这样能招商，我真的佩服你！

　　君不见，现在市面上有限的招商成功产品，绝大多数都是循着“好策划——好团队——好产品”的轨迹。不难看出，在一个产品的成功招商中，关键是要有好的策划及指导下的实战样板，其次要有一支执行力强的团队，最后再是你所谓获得某项专利某项技术的产品。正因为有了好的策划、好的营销手段，才能把你产品的缺点变成特点，特点变成卖点，卖点最终变成市场的兴奋点，从而一路攻城掠地，抢占份额。而绝大多数招商不成功的企业，失败的原因就在于循着“好产品——好团队——好策划”的思路，同样可以不难看出他们对研发与生产出来物质形态上的东西感到痴迷满足，同时迷信自身多年培养的团队，恰恰对整个产品成败与否的营销策划不重视，不敢花钱找外脑，不愿付出引智慧，甚至缺乏或没有这方面的意识，其最后结果，产品夭折、门庭破落，最初的雄心万丈引来的是空空的行囊，可悲可叹啊。

　　事实上，招商成功的企业十分注重把策划放在第一位，赋予了产品以灵魂，给予了精神气质和文化品位，而招商不成功的企业常常把产品放在第一位，自以为是外强中干的背后其实仅仅只有形态。这一点没有任何代理商感兴趣，试想，有了好的策划及赢利模式，再加上产品本身的独到的效果那该有多大杀伤力，同样，产品效果千好万好，但就没有好的不能引发关注吸引眼球的策划，最后，你哭天怨地也没用。在蓝哥智洋行销顾问机构给众多企业进行的成功实战招商策划中，更多的角度是站在代理商、经销商和消费者之间，他们彼此不同的需求和认知会对产品的利益和卖点，产生多大程度的共鸣或不屑，只有深入研究透了这些东西再加上用心整合蓝哥智洋所拥有的各种社会资源，人脉资源，产品招商又怎么会落花有意，流水无情呢。相反，某些只是供应商或制造商个人感觉喜好、孤芳自赏而不熟悉了解市场最本质最真实需求的产品，你说他会招商成功吗？他还会有未来吗？血淋淋的事实难道还少吗？

　　“我的产品三年前就是国家专利，我希望市场能做到一个亿”。“我公司产品叫周围的人服用，效果没有一个不说好，比XXX产品不知要强多少倍，别人（指代理商）应该会看好的，”蓝哥智洋行销顾问机构曾经对将近200家医药保健品、快速消费品招商个案进行分析，认为企业招商不容乐观的原因主要表现在两个方面：前期战略失误；招商战术混乱，由此可以看出，在没有准确的定位，精良的策划下，所有的良好愿望只会是泡沫，或者最多是画饼充饥、一厢情愿而已，事实上，市场将会教给我们严峻的一课。没有实战型的好策划，就是不行啊。

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一场毛巾引发的微软人力资源革命

　　两年之前，微软员工的士气出现了问题。由于公司股价上涨乏力，对于Google等科技行业新宠的羡慕情绪迅速在微软蔓延。与此同时，由于新一代操作系统Vista屡次推迟发布，微软的发展前景一度变得暗淡无光。很多业内人士认为，微软陷入了“中年危机”，正在逐渐失去发展的动力和活力。

　　在这种情况下，鲍尔默认为应当任命一位新人力资源主管，以尽快改善这种不健康的情绪。不过，他并没有在公司内部提拔一位人力资源资深人士，也没有去外界寻找合适人选，而是选择了产品开发经理莉萨。布鲁梅尔（Lisa Brummel）。几乎所有人都为这一消息感到吃惊，没有人相信布鲁梅尔有朝一日会从事人力资源工作。这位47岁的高管从来不看商业书籍，每天乘公交车上班，衣着也和时尚的人力资源人士格格不入。

　　毛巾引起的骚乱

　　同很多革命一样，微软人力资源革命的“导火索”并不起眼，竟然只是衣帽间中的免费毛巾。2004年夏季的一天，当微软员工抵达公司时，发现衣帽间里不见了免费毛巾。长期以来，微软员工一直认为在公司地下车库的衣帽间里提供免费毛巾是一项基本福利。显而易见，免费毛巾消失是因为人力资源主管希望削减支出。一名微软员工以嘲弄的口吻说：“毫无疑问，此举使微软每股收益增加了0.000001％.”

　　微软人力资源经理安妮。英斯明格尔（Anne Ensminger）当时认为，取消免费毛巾并不是一件大事情。但事与愿违，很多员工对此怨声载道，还有一些员工通过博客或信息板表达了自己的愤怒。一名微软员工写道：“这是黑暗而沉闷的一天，对自己好一点，离开这里吧。”与此同时，员工对于人力资源部门的不满也达到了顶点。英斯明格尔表示：“当时的情况就像是我们扣掉了他们90％的工资一样。”

　　这一事件引起了微软高层的关注，他们知道，员工的士气十分低落。毕竟，很多微软员工的期权都变成了废纸，而Google则造就了一大批百万富翁。但是，微软也有自己的优势，那就是免费医疗，这一点连Google也无法比拟。与此同时，微软营收的增长速度也由2002年的6.7％增至2004年的9.4％.那么，为什么微软员工对此视而不见呢？鲍尔默认为，他需要找到问题的答案，这也许是他任命布鲁梅尔为人力资源主管的主要原因。

　　鲍尔默2005年4月向布鲁梅尔提出了任命她为微软人力资源主管的打算，但遭到了断然拒绝。不过，鲍尔默从来都不是一个容易屈服的人。他拿着一根室内高尔夫球杆，来到布鲁梅尔的办公室，在房间里不停的兜着圈子，一边敲打地面，一边说明为何布鲁梅尔是最合适的人力资源主管人选。

　　鲍尔默说，作为一位来自其它领域的人士，布鲁梅尔不会受到教条限制，可以带来新的工作方式方法。另一方面，布鲁梅尔在微软非常受欢迎，拥有做好人力资源工作所需的技巧和能力。鲍尔默和布鲁梅尔在办公室里针锋相对，为了强调自己的观点，鲍尔默还多次用高尔夫球杆敲击房间里的白色书写板。但是，布鲁梅尔丝毫没有让步，她明确表示，“我更喜欢产品工作。”经过两个多小时的唇枪舌战之后，鲍尔默结束了这次会谈，此时他的高尔夫球杆已经断成几截。他无奈地说：“高尔夫球俱乐部，对不起了。”

　　布鲁梅尔也深深地陷入了矛盾之中。当时她已经是一位功成名就的产品经理，非常熟悉包括软件开发、客户反馈、产品推出和更新改进在内的整个工作流程。与之相比，人力资源则是一个全新的领域。不过，她热爱微软，同时也认识到了公司遭遇的内部挑战。第二天上午，她给鲍尔默打了电话，并告诉他：“我接受你的任命。”

　　新模式卓有成效

　　布鲁梅尔过去两年里打破了微软传统的人力资源模式，取而代之的是一种针对每名微软员工需求进行定制的全新方式。在她的人力资源团队里，工作人员扮演的角色更像是门卫，而不是警察。由于微软股价一直没有太大起色，所以提升员工士气的方法并不多。但目前看来，布鲁梅尔的努力已经收到了成效。

　　布鲁梅尔让微软的年度绩效评估更加公平；推出了很多新福利，包括派遣医生到员工家中紧急救治；同时也使得人力资源工作更加透明和人性化。微软 Windows部门首席软件测试员朱丽。迈德哈索丹（Julie Madhusoodanan）表示：“从最开始，布鲁梅尔的目标就非常明确，那就是为微软其它员工服务。”

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成功实施病毒性营销

　　病毒性营销一直是网络营销人员津津乐道的话题。病毒性营销的价值是巨大的，一个好的病毒性营销计划远远胜过投放大量广告所获得的效果，病毒性营销并不是随便可以做好的，有些看起来很好的创意，或者很有吸引力的服务，最终并不一定很获得预期的效果，如何才能取得病毒性营销的成功呢？

　　首先，应该进行病毒性营销方案的整体规划，确认病毒性营销方案符合病毒性营销的基本思想，即传播的信息和服务对用户是有价值的，并且这种信息易于被用户自行传播。

　　第二，病毒性营销需要独特的创意，并且精心设计病毒性营销方案（无论是提供某项服务，还是提供某种信息）。最有效的病毒性营销往往是独创的。独创性的计划最有价值，跟风型的计划有些也可以获得一定效果，但要做相应的创新才更吸引人。同样一件事情，同样的表达方式，第一个是创意，第二个是跟风，第三个做同样事情的则可以说是无聊了，甚至会遭人反感，因此病毒性营销之所以吸引人之处就在于其创新性。在方案设计时，一个特别需要注意的问题是，如何将信息传播与营销目的结合起来？如果仅仅是为用户带来了娱乐价值（例如一些个人兴趣类的创意）或者实用功能、优惠服务而没有达到营销的目的，这样的病毒性营销计划对企业的价值就不大了，反之，如果广告气息太重，可能会引起用户反感而影响信息的传播。

　　第三，信息源和信息传播渠道的设计。虽然说病毒性营销信息是用户自行传播的，但是这些信息源和信息传递渠道需要进行静心的设计，例如要发布一个节日祝福的FLASH，首先要对这个FLASH进行精心策划和设计，使其看起来更加吸引人，并且让人们更愿意自愿传播。仅仅做到这一步还是不够的，还需要考虑这种信息的传递渠道，是在某个网站下载（相应地在信息传播方式上主要是让更多的用户传递网址信息）、还是用户之间直接传递文件（通过电子邮件、IM等），或者是这两种形式的结合？这就需要对信息源进行相应的配置。

　　第四，原始信息的发布和推广。最终的大范围信息传播是从比较小的范围内开始的，如果希望病毒性营销方法可以很快传播，那么对于原始信息的发布也需要经过认真筹划，原始信息应该发布在用户容易发现，并且用户乐于传递这些信息的地方（比如活跃的网络社区），如果必要，还可以在较大的范围内去主动传播这些信息，等到自愿参与传播的用户数量比较大之后，才让其自然传播。

　　第五，对病毒性营销的效果也需要进行跟踪和管理。当病毒性营销方案设计完成并开始实施之后（包括信息传递的形式、信息源、信息渠道、原始信息发布），对于病毒性营销的最终效果实际上自己是无法控制的，但并不是说就不需要进行这种营销效果的跟踪和管理。实际上，对于病毒性营销的效果分析是非常重要的，不仅可以及时掌握营销信息传播所带来的反应（例如对于网站访问量的增长），也可以从中发现这项病毒性营销计划可能存在的问题，以及可能的改进思路，将这些经验积累为下一次病毒性营销计划提供参考。

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M3.0时代，中国企业如何公益营销

　　面对政府的号召或突如其来的自然灾难，许多企业不惜调动大量资金或物资捐献给社会，开始轰轰烈烈，但赞助的过程结束了，企业发现自己的“义举”已随风而逝：媒体在报道时轻描淡写，政府在总结中一笔带过，普通民众对此一无所知——究竟是哪里出错了？

　　“M3.0时代，我们如何进行社会公益营销？”这是来自一位民营企业“慈善家”在“橙色沙龙”中的困惑。也许在未来很长的一段时间内，社会公益营销所注重的是企业自身的营销，而不再只是社会公民——社会公益营销已越发像是一个企业具体的商业目标。这正如陈一木丹所说：“基金会只有当作一个企业，一个品牌来办，用专业的营销方式涵盖其作为社会公益营销的发展脉络，它才能存活下来。”

　　跨国企业进入中国，之所以在中国能够迅速获得广泛的社会认同感与品牌知名度，这与他们在公益赞助上的成功运作有密切关系，而它们的社会公益营销本就是本着长远的心思而来。而对中国企业来说，新的商业环境下，必须摒弃“慈善家”的观念和意识，从战略的高度去看待商业赞助，通过多种营销手段的配合，使公益赞助项目真正成为一种“对社会有益，对企业有利”的双赢行动。

　　公益赞助，联合营销未必对路

　　“M3.0时代，就是科技化的联合营销时代。”不过，在社会公益营销上，这句话也有其不对路的地方。

　　黄双民是流沙集团的副总裁，主要负责集团对外的公共事务工作。由于老板一向为人低调，虽然流沙集团在行业中实力数一数二，但一直少在媒体上曝光，企业鲜为外界所熟知。在黄双民的劝导下，老板意识到对外宣传的重要性，开始有意识通过公关的手段去打造企业的知名度与美誉度。

　　当时，省政府正在启动一个关于关注贫困百姓健康的社会项目，并广泛发动企业积极参与，黄双民认为这是一次非常难得的公益赞助机会，既可以迅速提高流沙集团的知名度，又有利于构建良好的政府关系，老板也认可了黄双民的想法。在黄双民的主导下，公司投入二百万元，与省一家著名的医院合作，免费为家庭贫困的山区患白内障的患者免费做手术。在与医院签署了合作协议之后，合作全程交由医院去操作。

　　活动结束后，黄双民发现，虽然媒体对此次公益活动给予了高度的关注，但新闻报道基本只提到医院一方，对真正的投入方流沙集团几乎只字不提，省里领导在活动结束时的总结中，也竟然没有提到此次活动的赞助者及主导者流沙集团。

　　二百万的公益赞助虽然是做了一件社会大好事，但对流沙集团而言，却不是一次双赢的结果。因此老板大发雷霆，黄双民陷入了苦恼之中，问题出在哪里？

　　流沙集团在公益赞助项目所遇到的问题，在中国的企业中并不是个案。在一个功利的商业化社会中，企业进行公益赞助虽然不纯粹为了商业目标，但从企业利益的角度上看，企业总是希望其公益赞助可以达到一个双赢的局面：社会因企业的行为而受益，而企业也因此受到更多关注或赢得消费者好感。令人的遗憾是，中国企业在公益赞助行为上，到最后总是变成了“无名英雄”或者效果不如意。造成这种结果主要有以下三方面的原因：

　　首先，对公益赞助行为的认识存在偏差。在中国的传统思维中，做好事不留名是一种最高尚的道德情操。受此思维影响，一些企业家在进行公益赞助时，纯粹只考虑到尽一份企业的社会责任，而没有想到如何让公益赞助变成一种双赢的结果。

　　其次，对公共关系的理解有待提高。在企业对外宣传与影响力传播上，大多数中国企业只懂得选择广告的手段去进行，对于公共关系的运用，要么毫无认识，要么不知如何运用。公关思维的匮乏，使得企业很少考虑公关战略方面的策略制定，这造成企业很少将公益赞助作为一种公关手段去运用。

　　再次，对公益赞助的运用不够娴熟。公益赞助作为一种有效的公关手段，已经被西方许多企业经常运用，而中国的企业由于公关思维的匮乏，在这方面一直裹足不前。从营销的角度看，中国企业在公益赞助上往往出现两种情况：要么急功近利甚至弄虚作假，像印度洋海啸时，广州某企业当众许诺无偿赞助50万，在大肆炒作一番之后，竟然没了下文，一时间引来社会各界的批评与反感。要么策略不当，无法达到双赢结果，最后只当无名英雄。

　　M3.0时代，跨国企业的公益赞助

　　企业越来越认识到公益营销对提升企业品牌形象的重要性。跨国企业在这方面具有丰富的经验。

　　早在1952年，宝洁就建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人、向有需要的地方伸出援助之手。依靠着这种积极、主动、持续的公益赞助，宝洁在全世界建立起了良好的品牌美誉度与强大的影响力。在中国，宝洁是知名度最高、大学毕业生最向往工作的跨国企业。

　　在中国的公益赞助项目中，宝洁尤其支持教育事业——从学前教育到研究生院，宝洁公司都给予高度的重视。宝洁在教育上的公益赞助，大抵遵循以下三项思维逻辑：

　　第一，通过赞助，影响中国最高端的知识人才。宝洁相当多的教育赞助项目，集中于中国科学院、北大、清华等中国最优秀的研究机构、大学，那里聚集中国最顶尖的知识人才，他们是宝洁公司最希望吸引的发展人才。

　　第二，跟随政府关注的焦点，赢得政府的认同。“希望小学”建设是 *** 所积极推进的宏大工程，宝洁不断投入资金支持中国希望工程，赢得了 *** 的高度赞许。

　　第三，关注中国下一代，将品牌影响力对准未来消费者。宝洁投入巨资启动“春蕾计划”，支持中国少年儿童的教育工程，从营销的角度上，宝洁已经将品牌影响力对准了其未来的消费者——中国的少年儿童。

　　在宝洁等跨国巨头企业看来，公益赞助既是表现企业社会责任的最好方式，也是赢得政府认同、打造企业品牌影响力的有效途径。而出色的商业化运作则使得公益赞助变成一种社会受益、企业有利的双赢行为，并使企业有动力不断进行循环投入。

　　中国企业的自主公益营销

　　宝洁公司发明了公益赞助的“楷书”模式，那么，中国企业应该怎么办？

　　显然，不能重蹈流沙集团的公益赞助覆辙—中国企业需要自主公益营销。在企业自主公益营销方面，凉茶行业的翘楚—王老吉，以其“企业公民”理念，成为了中国企业公益营销的一个新坐标。

　　从2001年开始，加多宝集团就以“圆今日学子梦，造未来栋梁材”的爱心理念，连续7年举办“王老吉。学子情”爱心助学活动。从企业公益营销的时间延续性来看，此活动目前已成为国内针对贫困地区、贫困人群的大学助学捐款的稳定平台之一。而2007年的“王老吉。学子情”爱心公益助学活动，其活动范围更是辐射全国，重点覆盖广东、福建、浙江、海南、湖南、湖北、广西、江西、江苏等9个省（自治区）31座城市，活动得到了当地政府的极大重视，尤其得到了当地居民对王老吉的强烈的企业文化认同感。

　　目前，“王老吉。学子情”活动已经形成了一整套规范、制度化的机制，包括受捐助者的选拔机制，并在此过程中逐步形成有王老吉自身特点的企业慈善文化。一位长期关注企业文化研究的专家表示，这是加多宝集团将“企业公民”理念融入企业文化的一个表现，公益活动也成为了王老吉文化营销的一部分，同时也符合王老吉品牌的“草根”定位。

　　参照宝洁、王老吉们对公益赞助的成功运作中，企业要避免再出现“对社会有利，对企业无益”的结果，自主公益营销可以遵循以下的策略原则：

　　时机性原则。恰当的时机进行恰当地赞助。当社会出现重大事件或重大事故时，社会、媒体、民众对事件的关注度最高，如果企业能够在第一时间主动表态，必然可以引来更多注意力，也最能吸引媒体的报道。与市场营销一样，最重要的并不在于投入的数量，而是能够预先抓住最适合的时机，达到“四两拨千斤”的效果。

　　商业运作化原则。公益赞助，策略先行。对于企业而言，公益赞助可能视为一项企业营销行为，所以在执行公益赞助时必须视其同企业其他营销活动一样，策略先行，预先将整个过程的每个步骤考虑周到，包括何时赞助、赞助多少、何时举行新闻发布会、是否邀请政府官员见证、媒体宣传计划如何执行等等。只有考虑充分，把握得当，才能使企业避免成为“无名英雄”。

　　长期性原则。将公益赞助视为企业一种商业战略。对跨国企业而言，公益赞助是一项长期的商业策略行为—持续的投入与持续回报推动了他们不断进行公益赞助，在这种前提下，跨国企业积累起深厚的品牌美誉度，获得了媒体持续关注。在实力允许的前提下，中国企业可以将公益赞助纳入企业战略的一部分，通过对某一公益项目持续性的赞助，最终获得政府、媒体的认可与持续关注。

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连锁名企传授的加盟“秘笈”

　　加盟“小白兔”可充分享受集团性优势

　　问：据了解，加盟干洗业可能不需要太多的钱，想问一下小白兔干洗的老总，怎么加盟、怎么做干洗？深圳小白兔干洗副总经理唐颀：投资干洗业大概需要3－5万元，这对于下岗初次创业的人士比较合适。投资干洗，我建议他们选择特许经营的方式，特许经营风险较低，而且有几大优势：一是集团性广告优势，投资3－5万就能获得较大的广告效应。二是集团性的采购优势，干洗需要一定量的包装物流，个人采购跟集团采购无法比拟，集团采购成本要低得多。三是集团性成本优势，干洗业会面临很多困难，如与业主签合同，如因业主原因经营不能正常开展，以个人力量去请律师，将付出很大代价。但如果做我们的加盟店，我们有常年法律顾问，集团可以协助你减少这种投资风险，让加盟店少操心，多赚钱。

　　通讯、数码行业：胜在终端

　　问：据了解，时装、药店、饮食等是较多开展特许加盟的行业，但数码、通讯行业很少有特许加盟模式。请问深圳天音通信的杨总，投资者加盟数码连锁有什么优势？未来数码连锁发展的方向是怎样的？天音通信总经理杨百岗：现在，通讯、数码行业算是比较时尚的行业，整个通讯行业的竞争已变为供应链的竞争。众多商家已认识到终端的重要性，终端致胜的观念在慢慢形成。怎样把工作重点和注意力放在终端，从终端取得优势，形成强大的顾客群体，成为众多的通讯、数码行业重点关注的问题。

　　如何在终端制胜？我认为，在竞争中工作重点应放在5个方面：品牌、素质、规模、管理、信息。最关键的一点是品牌的建设，再就是供应链方面的资源整合，然后才是经营模式的特点，以及自身的规范和标准所能达到的高度。

　　我们对整个行业进行分析后发现，这几年，通讯行业即手机行业的发展速度一直以15个百分点的速度在增长。而且，手机已从以前的高档消费品转化为时尚的大众消费品，其发展区域在加大。数码行业数码产品的普及率也在逐渐提高。以前，数码产品价格大多在3000－4000元之间，现在，大多已只要1500－2000元。价格下降，消费群体会迅速扩大。未来3年，通讯、数码行业发展潜力非常大。加盟通讯、数码行业值得一试。

　　餐饮业：单门独户缺乏竞争力

　　问：请问加盟餐饮行业和加盟其他行业有什么不同？深圳山天饮食总经理肖勋能：民以食为天，我们天天要吃，餐饮是阳光产业，应该是经久不衰的。近10年来美国发展最快的10家特许经营商中，有5家是餐饮行业。统计数据显示，2003年，中国餐饮销售额已达5000多亿元，占我国消费总额的12％左右。另外，餐饮行业门槛低，加盟餐饮投资额不高，现金流周转额度不高。餐饮市场容量很大，特别是随着经济的发展、人民生活水平的提高，就餐习惯发生了很大变化，把家庭用餐搬到了市场，把餐厅作为自己的饭馆食堂。因此，加盟餐饮业有着独特优势。

　　但餐饮行业竞争非常激烈。据北京统计，每天有100家餐饮公司开业，同时每天有80家关门。竞争只能靠实力，如果单门独户搞餐饮，竞争实力肯定上不去。同时，竞争必须靠品牌，必须通过连锁加盟，凭借特许经营的资金优势、人才优势、信息优势、开发产品的优势等做大做强。餐饮的特许经营发展方兴未艾。

　　加盟服装业品牌选择最重要

　　问：加盟服装业应注意那些问题？怎么解决服装的库存问题？深圳优美轩时装总经理李可询：我对加盟服装行业有几个新观点：第一，服装、餐饮、住房、交通是我们生活的基本需要，这些行业有着长远的市场和巨大的空间，选择服装行业你得先了解这个行业的情况，能否在里面赚到钱。

　　第二，你要了解赚钱的奥妙在哪里，做服装赚钱考虑人们的心理需要很重要。我们应明白，很多时候，人们买衣服不光是为了保暖、蔽体，而是买一种心理需要，通过买衣服体现身份，展示形象。

　　第三，我们都知道，一些国际名牌服装，一件可以卖几千块，而且卖得很好。但同样的款式、布料，不出名的品牌，可能100元都卖不出去。有人作过实验，一件国际名牌衣服在名牌店可卖到几千块，但如果把其标签剪掉，放在不显眼的店铺，几十元都卖不掉。因此，加盟服装业，选择品牌很重要。如果选择的品牌不好，你会发现衣服卖完之后，赚来的不是钱，而是库存。做服装要明白这样一个道理，不好卖的衣服打折也不好卖。选择好了品牌，也就明白了库存该怎么处理。

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五谷道场，你究竟还能裸奔多远？

　　2007年注定是方便面疯狂的一年，前段时间因原料成本的上涨，国内方便面同步涨价遭到了公众的质疑与发改委的调查，目前业内的另类品牌——靠陈宝国大棒拼打出来的——主打“非油炸”的五谷道场则处于风口浪尖：资金链出现短路、多地市场出现断货、正常生产受到影响、部分员工离职讨薪……五谷道场这起意外风波的根本症结是什么，接下来又应该如何应对呢？

　　现在最缺的就是钱！

　　“我们是中型企业在做大型企业的事情。”王中旺（五谷道场母公司北京中旺投资集团有限公司董事长）对记者说，目前我们已经投资了4.7亿元，“仅广告就支出1.7亿元”。“方便面企业销售达到1亿~3亿元就会盈亏平衡。今年8月‘五谷道场’就能盈亏平衡”。他的依据是，5月份“五谷道场”销售3000万元，6月为5100万元，7月预计达到8000万元，12月预计销售达到2.5亿元。

　　王中旺还说，“五谷道场”“今年非油炸方便面生产线将由目前的8条增加到32条”，“明年将增加到48条”。王中旺对记者坦言：“我现在最缺的就是钱。”王中旺对记者说，“在‘五谷道场’的冲击下，今年上半年方便面销售已经下挫60亿元，之前，销售淡季企业开机率为75％，而今年2月后就一直没有旺过，开机率仅为45％.”

　　市场真的如王中旺估计的那么乐观吗？

　　非油炸的“天花板”

　　五谷道场主打的是“非油炸”，到底国内市场非油炸方便面的市场有多大？

　　还是先让我们来看看广大消费者对五谷道场的看法吧。“非油炸的方便面口感上不如油炸的，而且用水浸泡时间也比油炸的长得多。谁都知道油炸对身体健康不好，但是五谷道场不好吃，你说消费者会怎么选择？”一位行业专家反问到。

　　国内消费者认识非油炸的食品有一个过程，尤其是在传统的面上。目前国内市场上90％以上的方便面都是油炸的，大家吃习惯了，想让大众换个口味需要一个长时间的过程，绝非三五年能成。五谷道场的概念创新，除了使它成为行业先驱之外，更容易的就是让它成为行业先烈。在国外也并非非油炸方便面占据主流。在方便面的发源地日本，非油炸方便面经过30年的发展，也仅仅占日本方便面行业15％的市场份额。事实表明，非油炸方便面只是方便面的一个种类，并非是油炸方便面的替代产品。

　　一边是并非可以盲目乐观的市场需求，一边则是近似疯狂的企业扩张，在这里我们看到了前几年众多国内大肆扩张型企业的黄泉路，而这一点也正是五谷道场这次风波的症节所在。如果五谷道场不能“以史为鉴”的话，命归黄泉并非什么意外新

　　怎么才能走出迷局

　　1、主动承认错误，争取主动权。在出现意外危机事件时，当事企业必须拿出诚意，主动承认错误，以争取在最短的时间内取得事件解决的主动权。目前五谷道场方面还具主动，虽然没有官方的媒体声明，但有关负责人还是承认“公司一直在积极协调解决，并无恶意欠款之意。”

　　通过这一点，一方面我们可以看出五谷道场的态度，另一方面则可以看出五谷道场在危机管理方面的无知！在没有官方声明的前提下，有关人员随意的说法，极有可能会成为媒体关注的重点，这对事件的发展是非常不利的。另外，众多离职讨薪员工也可能会成为媒体追逐的采访对象，其结果显然是对五谷道场不利的。在这种形势下，五谷道场应该尽快就事件发表一个官方声明，以避免各路小道消息的频传。

　　2、收缩战线。从2005年底到2007年初，中旺投资集团全部精力放在扩大规模上，从北京基地的投产，到吉林、江西、四川、广东中旺公司等基地的纷纷竣工投产，由于扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，出现了资金紧张问题。

　　显然是因为过长的战线拖累了五谷道场，在目前非油炸方便面需求不太可能出现“井喷式”发展的前提下，根据自己的资金实力进行一定的战线收缩，是唯一能够走出困境的现实的选择。同时，在广告方面应该也要进行一定的收缩，以节约巨大的成本费用。

　　3、稳住经销商。在五谷道场这起风波之中，受冲击最大的就是各地的经销商了。五谷道场对各地经销产的收款欠货行为，无疑间接将企业经营风险转架给了各地经销商。如果不能在最短的时间内采取有效措施稳住经销商，那么遭到各地经销商的起诉与追讨，或者是阵前倒戈都是有可能的。

　　4、吸引外部投资。在资金链出现问题的情况下，如果能吸引一定的外部投资也是可以让五谷道场渡过难关的。眼下，五谷道场方面已经进行了努力，并一再对媒体进行说明，但就目前来看并没有什么实质的结果。

　　五谷道场选择了一个属于“小众型”的非油炸细分市场并没有错，希望眼下的“资金链”风波能够引起公司高层的反省，放弃脱离读需求，只能满足自己虚荣心的“裸奔”，否则就直接奔到自己的墓地了！

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21世纪，上班族这样创业！

　　21世界的今天，上班族的生活方式也在发生着日新月异的变化。边上班边创业的方式为许多青年人所热衷。

　　21世纪的上班族不能再是工作狂。不能像前辈那样没黑夜没白天地工作直到退休，而应该寓娱乐于工作之中。寓工作于自己的整体生活的和谐安排之中。这倒不是说过去的人们不懂生活，只是到了现在人们才开始注意生活了，而是说由于生产技术的限制，过去的人们做不到这一点，只有现代人才能做到。能做到而不做，这对现代人来说是不对的。过去的人们成为工作狂没有什么可指责的，而现在的人们尤其是上班族还要成为工作狂则是不妥当的。这就是时代的变化迫使人们必须做出的改变。因为，在当今时代，与工作的人相比，懂得生活平衡即能够处理好工作与生活两不耽误的人的工作效率更高。人们不是为了工作而工作，工作的直接目的是要生活。如果得不到应有的休息，那工作的意义又何在？

　　而工作的利润，在新的条件下，更是要依靠上班族们的头脑去获得。只有生活平衡了，保持工作的娱乐性，不让人感到工作压力，上班族们才能更好地工作。在21世纪，时间比金钱更重要，因为时间就是生命。

　　利润大家分享

　　一个好的上班族，在未来的工作中，必须要学会与他人共存，借助于别人的力量发展自己，而不是将自己的力量专门用在打击别人上。21世纪是人类开始合作共存的时代，是大家一起进步，共同生存，而不再是你死我活。现时代的竞争是残酷的，败者的下场甚至比战场上的战败者还要惨，但这是现实社会的无奈。

　　学会与别人合作，能够善待别人，才能在21世纪谋求最大的发展。于此，要求未来的上班族能有福共享，有难同当，企业的利润由大家分享，其他的好处也是慷慨地分给大家，不能以邻为壑，四面树敌。

　　把消费者当亲人

　　市场是人们的生存线，市场销售是上班族工作中的重点。现在，优秀的上班族都懂得了解市场营销必须了解市场，但了解市场的实质是了解消费者。了解消费者包括了解消费者的兴趣、爱好、工作、家庭、性格、生活习惯、朋友圈子、未来打算等等。市场销售是一门乐趣丛生的艺术。观念的转变要求上班族们做到了解消费者直到将消费者当作自己的亲人，而不是把消费者当作上帝。在21世纪人情味才是最重要的。搞市场销售不能只懂得市场学，还要懂得一些心理学。

　　学会网络生存

　　否则，上班族们还是打不开局面。事实上人们之所以要转变观念，就是因为劳动技能提高了。学会网络生存，是21世纪人们的基本要求。

　　在家办公，也是21世纪的一大趋势。

　　在家办公有很多好处，但是首先要抵挡诱惑，包括狗、猫、人、花、电视等对你的诱惑。其实，在家办公是一种企业发展模式的转变，是以技能的转变为基础和必要条件。

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web2.0与人的七情六欲

　　花有五颜六色，人有七情六欲。何谓七情六欲，从我们医学界角度来说：“七情是、喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。”六欲便是：“眼、耳、鼻、舌、身、意。”情是喜、怒、哀、乐的情感表现或心理活动，而欲则是七情之一，七情六欲是人类基本的生理要求和心理动态，是人性基础的基础，是人人皆有的本性，也是人间生活的基本色调。

　　佛教的“七情”竟与儒家的“七情”大同小异，指的是“喜、怒、忧、惧、爱、憎、欲”七种情愫，把欲也放在七情之末。中医理论稍有变化，七情指“喜、怒、忧、思、悲、恐、惊”七种情志。那么六欲到底是什么东西？东汉哲人高诱对此作了注释：“六欲，生、死、耳、目、口、鼻也。”可见六欲是泛指人的生理需求或欲望。后来有人把这概括为“见欲、听欲、香欲、味欲、触欲、意欲”六欲。

　　但佛家的《大智度论》的说法与此相去甚远，认为六欲是指色欲、形貌欲、威仪姿态欲、言语音声欲、细滑欲、人想欲，基本上把“六欲”定位于俗人对异性天生的六种欲望，也就是现代人常说的“情欲”现代人似乎更喜欢笼统地说“七情六欲”，而不把七情六欲作具体的区分。

　　Web2.0就是一个细分概念、细分人群、细分情感网站群体。而无论细分概念还是细分人群在到细分情感，都是基于最基本的人出发，都是基于人的“七情六欲”出发的。从人中来到人中去，还是人以群分，物以类聚，都是“七情六欲”的具体表现形式。

　　web2.0究竟是什么？或许会有很多答案，无论中国的还是外国的。无论是草根还是专家都有着自己的定义。然而，现在大家都在说社区、圈子，从广义上讲web2.0就是一个满足细分人的七情六欲的社区、圈子。

　　互联网很大上满足了人六欲中的听觉欲、视觉欲、意念欲。举个例子：人有喜怒哀乐，喜乐之时爱分享，哀怒之时爱发泄。如分享照片的巴巴变、发泄情感的出气筒等网站潜移默化地迎合了人们的情感。

　　而作为中国Web2.0的代表，土豆和豆瓣迎合了人们的展示、分享和评论的欲望。而其他Web2.0也不同程度上在做着人类七情六欲的细分和延伸。

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向动感地带学习市场细分

　　从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及到市场营销的第一项工作：市场细分。

　　那么，如何利用市场细分来找出市场机会？如何分析市场机会，确定目标市场，形成企业特色呢？

　　第一步工作就是按消费需求、消费心态、消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类，找出不同群体之间的差异性和每个群体的共性。通常情况下，工业品大多按行业、应用、使用者、工作性质等参数来细分，而消费品则按消费者收入、学历、年龄、性别、职业、地区等参数来细分，不管用什么参数，必须遵循一个基本原则，即细分后的市场能够量化。换句话说，能用一个数字来描述其大小，而不是凭感觉。经过4至5层的细分，会出现十多个不同组合的“子市场”，也称为“可定义的目标子市场”，比如：居住在特大城市，受过良好教育的，年龄在25～35岁的白领女性。

　　市场细分做完了之后，下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最大、与本企业的特长最吻合的子市场。这样就能分辨出谁是第一目标用户群，谁是第二、第三目标用户群，进而总结出这些目标用户“非买不可”的理由和原因，实现市场机会与企业实力的平衡，明确企业要特殊关注的三个小众市场。有了目标市场的界定，就很容易看清楚谁是相应的竞争对手，即与我们争夺这几个小众市场的企业，从而更有效地制订市场战略与竞争战略，壮大自己、削弱敌人。

　　让我们一起再来看看过去几年中一个针对小众化市场做得非常成功的案例：中国移动的“动感地带”。它将自己的目标客户锁定为年轻群体，根据年轻群体使用手机的特点，而为其量身定做服务和收费。这是国内的电信运营商首次针对某个特定群体（小众）而推出的产品，经过几年的苦心经营，已经成为中国移动非常成功的产品品牌，既强化了自己的优势，也给竞争对手设置了进入的壁垒。只不过这种先有目标客户群体，再有产品设计的产品或服务在中国实在少得可怜。

　　点评：从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的，所以要改变过去那种“为人民服务”的思想，理解市场经济的第一课就是学会放弃！而不做市场细分的企业只能停留在大众化时代。

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金三元经营案例：千万猪头 都是一张脸

　　在中国餐饮界，有一位名叫沈青的传奇人物，退休前是科技工作者，退休后开始在猪头 上作文章，发明了中国首例专利菜肴——“扒猪脸”。这道菜使用现代化的加工设备，对猪头 进行标准化加工，打破了传统中餐做菜要靠专业厨师的概念，在中国餐饮界引起轰动。发明 这道专利菜后，沈青在北京三元桥附近开了家名叫“金三元”的酒家，以“扒猪脸”为主打 菜，又开始进行连锁（特许连锁）经营，几年之后，他的具有独创性的连锁经营理论的知名 度甚至超过了他的专利菜“扒猪脸”，这就是他经过长时间实践总结出来的“五连一锁”的特 许经营理论，2000年底，这套特许经营理论被权威部门评定为具有3500万的无形资产。在 “五连一锁”理论的指导下，目前“金三元”的全国加盟连锁店已有23家，除了有两家加盟 店因主观原因造成亏损外，其他店都是盈利店。“金三元”的连锁模式有许多值得研究的地方， 本期案例除了介绍金三元核心产品扒猪脸特色菜的标准化特点外，重点介绍“五连一锁”加 盟连锁模式的具体内容。请看本期金三元扒猪脸“五连一锁”经营案例。

　　一 标准化：扒猪脸是典型的中餐，其标准化的特点却是创新。

　　★中餐能否进行标准化生产，一直是餐饮界争论不休的问题。其实，争论源于风靡全球的“特许经营”概念的产生。许多人认为，享誉全球的美味中餐之所以不能迅速扩张，是因其制作不能“标准化”的缘故。中餐的特点是“一店一味，一人一味”，不同的店，不同的厨师在不同时间做出来的菜肴味道是不一样的，这就是中餐不能采用“特许经营”迅速发展的关键所在。全球著名快餐品牌“麦当劳”、“肯德基”之所以能够迅速发展，主要靠的就是产品的标准化，在标准的严格要求下，全世界的各家分店所出售产品的味道全部是一样的。如果说，产品质量是企业的生命，那么，没有进行“标准化”洗礼的中餐就不可能迅速发展，这个观点确实是有道理的。

　　★沈青开始创业的时候，就有将产品向全国、甚至全世界推广的想法。这种想法直接影响了他发明产品“扒猪脸”的全过程。扒猪脸未经改造发明以前是一道民间菜，做法各地不一，沈青研究了所有的“扒猪脸”后，总结发明了一整套制作最美味“扒猪脸”的方法。并将所有过程标准化，“扒猪脸”的制作要经过选料、清洗、喷烤、洗泡、酱制等十二道关，时间需要十多个小时。沈青就将所有的程序及所需要时间，按标准设计好，再用指定工厂生产的设备进行加工，所有产品进入酱罐后，只要开动按钮就可以完全自动运行。可以说，沈青的专利菜肴的核心就是标准化。

　　★我国的连锁经营，从20世纪90年代开始兴起，至今只有十年左右的历史，从形式上看有直营连锁、特许连锁和自由连锁方式。1992年以前，老字号北京全聚德、天津狗不理、北京东来顺等均在国内各地开了一些联营店（方式多样，不能统一用连锁的概念概括）。但是，由于当时的联营缺乏规范化管理，仅停留在牌子连、形式连的表层上，实际上对于连锁经营 的理解就是卖牌子。1998、1999年国内又经过了一轮“特许经营热”，各种人争相当盟主，有的企业是刚刚注册没几天，就开始以“加盟连锁”的方式进行扩张，其结果可想而知。这些自己刚刚诞生就要“生崽”的盟主们利用广告大肆招募加盟者，造成了“特许经营热”之后的“特许经营乱”，据不完全统计，至今为止，在这一时期进行连锁的经营企业至今仍能生存的不到当时的20％。

　　★“金三元酒家”的发展同中国特许经营的发展几乎同步，但沈青一直非常清醒。由于具有别的盟主所不具有的“核心产品”，当时如果为了盈利，可以在短时间内迅速扩张。但沈青明白，特许经营的本质是“共同发展”而不是“单独发展”，“单独发展”可能会很快致富，但这决不是一个希望长久发展的企业所干的事。沈青说：“当时每天全国各地都有几十个人希望加盟金三元，每次特许经营展会希望加盟者都将摊位挤得里三层外三层，但我选择加盟者是非常慎重的，第一要对餐饮有所了解，第二要是那种能够接受先进理念的人，第三要有一定经济实力。总的来说，我所选择的加盟者，要有一定的成功把握才行。否则，加盟者越多，对品牌的负效应就越大，中国企业总长不大，就是因为具有这种急功近利的心态。”

　　★沈青认为，中餐标准化是发展特许经营的基础，但单有标准化的产品是远远不够的。 1997年到1999年是金三元的连锁发展的摸索阶段，其间走了许多弯路，比如走过单靠特色连锁之路，之后发现不是锁不紧，就是加盟企业发展缓慢。经过多年实践，沈青总结出了连锁经营的“五连一锁”理论，认为连锁的关系应该是：连名牌→连标准→连特色→连创新→ 连管理→最后锁上这五个环节。

　　二 连名牌：仅仅连名牌产品是不够的，还要连名牌企业。

　　★特许经营企业盟主要想实现对外扩张，达到迅速发展的目的，首先必须拥有名牌，名牌的知名度越高其影响力就越大。许多世界名牌在我国的连锁发展比较快，就是因为这个原因。连名牌在一定意义上讲就是正视名牌价值，实施名牌经营，我国的名牌发展，从整体上看，目前还处在初级阶段。最大的问题是虽然承认品牌有价值，但还未能进入品牌的交易市场。而发达国家已经历了“创品牌、经营品牌、买卖品牌”发展的三部曲，利用名牌效应，带来高额利润，使名牌的价值几倍、几十倍、甚至成百上千倍地增长。因此经营名牌实际上是一种资本运营。国内一些勇于实践的名牌企业经营者，在这方面做了大胆尝试，并取得了明显的经济效益。

　　★金三元经营名牌。名牌产品不等于名牌，名牌附着在商号上，不是附着在产品上，产品有时间性也有周期性。我国有些企业经营者急于创名牌，在名牌和产品的界限、功能没有分开的时候，就急于将产品盲目扩张，其结果是欲速则不达。金三元酒家在创名牌方面有过失败的教训。1996年将扒猪脸产品申报我国菜肴第一个专利，在我国餐饮历史上被称为具有划时代意义的事情，国内外媒体纷纷报道，香港几家报纸用整版或半版的篇幅用“扒猪脸挑战北京烤鸭”为题热炒，一时使扒猪脸成为“热点话题”。当时金三元以为名牌已经产生，就开始了各种形式的扩张经营活动。经销、代销、专营、特许专营等很多方式都被采用，经过一年的实践，发现这种方式并不理想，已经作为特许经营的餐馆有70％保持，30％松散，坚持下来的虽比较稳定，但发展规模却很慢。

　　★有了这些教训，沈青开始总结经验，发现在对外战略扩张时没有把金三元的整体文化、企业形象、商标、商号及其他菜肴的技术、企业CIS战略和企业ISO9000质量保证体系等企业的一切无形资产，整体对外扩张。金三元产品的品牌知名度很高，但它不等于名牌，它仅仅是一道特色菜肴、特殊加工技术，它覆盖不了饭店的整体形象。在经过反思之后，沈青认识到发展名牌是一项系统工程，在扩张品牌的时候，要把创名牌经营名牌的理念与之结合起来，才能实现真正意义上的连锁经营。在加盟连锁过程中，加盟者一切按金三元的模式进行 经营，从专利菜扒猪脸和其他各种特色菜、员工培训、商标商号到企业标识、CIS管理到员工手册，全部要求做到与总店相同，实现连产品的同时连名牌。按此经营方式成功的例子如黑龙江大庆的一家特许加盟连锁店，面积不到200平方米，每天营业额就达到一万元左右，每月销售额就等于十几个特许专营店（特许专营店是专营特色产品，其他不引进）的总销售量。从二者对比来看，显然仅仅连产品是不够的，必须要连名牌企业。金三元是个名牌企业，它隐含的附加值是这些年不断努力、不断积累的结果。这些附加值不仅包括专利产品“扒猪脸”，还有2000年被北京市质量管理协会授予的“用户满意产品”和“用户满意服务单位” 称号；2000年6月又被北京市授予“全面推进质量管理20年”先进单位和先进个人称号；金三元的楹联文化、企业文化（长期举办的金三元之夜）、电脑健康营养咨询等各类活动在全国餐饮界中都处于领先地位；这些附加值加起来就是无形资产，是名牌经营的关键。

　　★名牌战略中的市场细分和定位对于连名牌是至关重要的。名牌是大众的名牌，是人们能够接受得了的。不同的经营定位，对名牌的产生也有不同影响。而大众化的经营定位的传播最为直接。如金利来的名牌是戴出来的，皮尔。卡丹的名牌是穿出来的，餐饮业的名牌就应该是吃出来的。要从不同的消费层次和消费对象中寻找它的规律，不是某某人，什么上级、协会组织甚至政府给他评定和命名的。吃的人面要广，从上到下，从老到少，从男到女，不分种族，不分国籍，通过一次品尝能够做到吃一次口感好，味道好，留下印象，下次还想吃。

　　★沈青总结的名牌公式如下：（A＋B＋C＋E）×F＝M A代表老人，B代表孩子，C代表名人，E代表外国人，F代表经常，M代表名牌。“名人吃”为企业品牌创造口碑，这需要在特色上下功夫，“老人吃”，“孩子吃”，“洋人吃”是为企业的品牌创立奠定基础，这需要在产品的口味和质量稳定上下功夫：“经常吃”则是对企业品牌的最后确立，要在产品规模上下功夫。

　　★连锁经营中，名牌连锁是第一位的，它在连锁中的比例应占30％以上。它是连锁的基础。三 连标准：所有的一切都有标准。

　　★金三元的标准化是长时间经过反复实践逐渐发展起来的。从内到外，由表及里乃至一切方面都要求标准化：选址、消费层分析、贩卖程序与动作程序、商品组合、票据表格、CI 设计、卡通形象、广告内容、店头设计、色彩运用、建材选用、总体格局……从品种到服务，直到价格管理制度都要做到标准化。

　　★金三元的核心产品扒猪脸是标准化产品，对于金三元的其他菜品的制作也强调标准化，所有的菜品有长、短、方、圆、细、香、薄、甜的八字经，制作有计量、计时、火候的标准。原料使用也有严格规定：用的水是银狐水，是由北京房山银狐洞矿泉水厂提供的；用的肉是华都肉，由北京华都肉食品公司从每天屠宰的猪肉中精选出三分之一的合格品；蔬菜等物均为绿色食品，玉米是美国玉米，煎饼是太阳神牌的，馇子（一种东北产粗粮）是吉林省四平市犁树县指定地域生产的苞米。把好原料这一关，为金三元菜品制作的标准化奠定了基础。

　　★标准化，就是淡化厨师个人技艺，专利菜猪扒脸的制作经过简单培训后，谁都可以操作。沈青说：“中餐标准化目标就是要让机器代替厨师，这样才能保持菜品口味的统一性。” 目前在国内的任何一个地方吃到的金三元“扒猪脸”都是一个口味。

　　★口味有单一味和复合味之分，通常菜肴的制作都是复合味，根据菜肴的特点金三元酒家将口味定型为鱼香味、荔枝味、家常味、甜酸味、咸鲜味、酸辣味等标准口味，配以固定的调料，同时还制定了排骨汁等固定配料的制作标准，如炸茄合的脆浆都有统一的标准口味。

　　★在餐厅厨房也有标准，为了提高效率，稳定产品的规格、质量、有效控制原料的成本和劳动力成本，金三元对厨房操作也制定了标准，如专设一个集中加工处，负责所有经营品种的加工配份、把原料加工成可以直接烹调的半成品，并按产品的规格配成分，然后进行冷藏，随时供厨师烹调时领用。各个厨房根据自己厨房的需求向配送处订取半成品，烹调后供应各自的餐厅。这样就节省了各个分厨房的劳动力，又使产品能有统一标准。同时领取半成品是有凭证的，可以根据领取的份数与餐厅销售的份数进行比较，从而能及时知道是否耗损，加强了对原材料成本的控制。

　　★标准化是企业和商家进行工作和生产的一种法则。是科学的、严格的，具有很高的含金量。金三元有近千条标准，它的“扒猪脸”标准是经过黑龙江商学院教授们帮助制定的。它的员工手册和CIS以及服务标准也是请大学教授帮助制定的。它的ISO9000质量认证体系，是在中国质量认证委员会统一指导下进行的。市场经济发展到今天，经济的全球化、国际化、一体化即将到来，没有统一性、一致性、标准化的连锁是根本连不起来的。

　　★标准化在连锁中也占有相当重要的地位，没有标准就没有一切，标准化在连锁中应占连锁战略30％的比例。

　　四 连特色：许多“特”字综合在一起就会产生价值。

　　★经营特色战略作为现代企业参与市场竞争的战略，它的实质在于差异化和个性化，在消费者心目中建立起独特的个性形象。目前所售商品趋同化较明显，一些人便认为很难形成特色，实际上，只要经营者视野开阔，不断更新思路，即使是极其相似的产品和服务也是可以被特色化的，这一点对重视统一形象，统一经营管理连锁企业来说具有特别重要的意义。

　　★金三元的特色原则是“不求其全，但求其特”，特色应该是“人无我有，人有我早，人早我好，人好我转”。

　　★特色要体现在多方面，如在产品品种上、服务上、文化上。金三元的产品特色是：“扒猪脸”，特就特在从菜品的加工上它是全国首例申请专利，它不是厨师做的，而是由专业化、规模化、产业化加工的。吃法上的特色是：菜品的吃法上不是单一吃，而是用煎饼和其他几种菜卷在一起吃。另外，吃的时候带着帽子吃（扒猪脸纸帽），带上手套吃（一次性手套）。

　　★金三元的文化特色也较有特点，酒家的每个楼层都设有报刊角，有各种当天的报纸，酒家的灯箱专门介绍酒家的特色菜和一些名人在扒猪脸用餐的照片。在金三元还有全国第一个营养健康咨询系统，可根据检测的情况向顾客提供营养配餐建议。

　　★这许多“特”字在消费者心中会产生价值，吃金三元的扒猪脸，有科技、有文化、有服务、有讲解，确实有许多独特之处。这些特色长期保持就能增加顾客回头率。

　　★特色可根据实际情况占到连锁中10％左右的比重。 五 连创新：产品是有生命周期的，创新可以使企业延续自己的生命。

　　★沈青从产品生命周期理论中总结出三点启示：一、市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上都有或长或短的生命周期。产品是为了满足消费者的需求而产生的，不同时期的消费者都存在着不同的消费倾向，所以对产品也会提出不同的要求，一个企业要迎合、引导市场的变化，并开发出相应的产品，这样才不会被淘汰。二、一种产品必然会有衰退期到最后退出市场的日子，企业经营者对此应有清醒的认识，绝不能对产品存有怀旧情感，因为对产品价值有决定权的只有市场，而不是企业经营者投入的资金、劳动和精力等。三、企业的生命是以其产品为载体的，企业产品的消亡，意味着企业以这种产品作为生命载体的可能性消失，如果此时企业还没有开发出新产品来延续自己生命的话，企业就会随之消亡。所以企业想要生存下去，就要不断创新，开发出适应市场的新产品来。

　　★金三元的创新举例如下：产品：“扒猪脸”真空包装、开发出十三道名菜，创新出猪首宴、创新黄金计划（玉米开发）、创新出空心肠快餐、鸡系列产品等。

　　设备：“扒猪脸”加工生产线，开始时仅仅实现按工序工艺标准化，逐渐在实践中改造成用热电偶数字显示的半自动化。经过一年的使用，最近又将其改造成用国外温度控制器、传感器，用电动调节阀控制的全自动智能控制系统。

　　管理：在电脑管理上，金三元在短短的几年时间里经历了几次更新和创新。1996年采用电脑收款机，1997年改造成科利华餐饮软件系统；1998年又在此基础上实现总店与分店，总店与财务、厨房、人员管理、物资管理的联网。经过金三元的不断更新改造，使金三元电脑管理在国内餐饮行业中处于领先位置。

　　★创新是盟主一定要做的，如果不创新，时间长了加盟店就松散了，在连锁中创新占10 ％左右。

　　六 连管理：使用CSC餐饮管理系统。

　　★金三元酒家于1998年采用了CIS战略，并且正在试点ISO9001国际质量认证体系。金三元在餐饮业管理上独具一格的是它在几年中通过对电脑的更新换代，率先全面地采用了 CSC餐饮营业管理系统。这个系统包括：经理决策、营业管理、库房管理、人事管理、财务管理、办公管理。在营业管理这个核心部分又包括营业设置、营业准备、营业台、宴会预计、常客管理、营业分析等。通过采用电脑管理实现了科学化和规范化。

　　★金三元通过采用CSC餐饮营业管理系统，收到了四个方面的效果：一、电脑的应用增加了服务员的积极性，从而提高了服务质量；二、调动了厨师开发新菜的积极性；三、对收银员的要求严了，对顾客的透明度高了；四、金三元的管理层实行了数据化管理。金三元每季度、每月都对各层管理人员下达营业指标。如：销售指标、成本指标、物料消耗的比例以及事故率……等等。通过电脑所提供的数据进行考核和奖惩，从而提高了管理的科学性。

　　★管理应在连锁中占20％的比例。

　　七 锁：锁秘方、锁温度测控系统。

　　★综合上述五连，其比例的划分是名牌占30％，标准占30％，特色、创新各占10％，管理占20％，实现了五连，使各连锁店取得良好的经济效益。五连是根本，但光连不锁也是不行的。锁不住随时有松锁的危险。那么，怎样实现锁住，锁得紧呢？

　　★金三元的连锁之所以启动得很晚，其重要原因就是因为他要把锁研究好，在锁没有研究好之前不能急于搞连锁。金三元“扒猪脸”的加工工艺是一项发明专利，它的工艺方法在连锁分店启动经营到一定规模，总店会将这套工艺方法提供给加盟连锁分店。但是秘方是不会交给加盟连锁店的。这个秘方就是金三元的锁，它的秘密分成两部分。

　　★一部分是酱制配方，由这个配方通过总店在指定的药厂加工出配料袋，这种配料袋是 金三元扒猪脸加工的秘密武器。配方锁在保险柜里，只有总经理一个人可以开锁。

　　★另一部分是温度测控系统。这部分系统是对扒猪脸加工的温度、火力、时间实现自动控制，采用智能化管理，其中加工时间的长短、温度的高低、火力的大小，完全不用人去控制，全部实现自动化，从根本上保证了扒猪脸的稳定性和统一性。这套系统中的主要元器件是进口的，质量稳定性得到了保证，控制系统中的设定值是死的，不能任意改动。了解设定值的只有总经理一人。各加盟分店一般有两套设备，一套运行，一套备用，出现故障时，另一套投入使用，维修调试或开锁时必有总经理到场。

　　★特许经营的盟主，必须要有保险的锁，才能完成连锁的全过程，锁松或锁开了，就不能形成对整个连锁体系的控制，而失控的连锁体系，不仅使盟主损失巨大，对于品牌和整个加盟商体系都会是很大的伤害。

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概念营销更要大道自然

　　“圣象”成功了，于是满大街都是“欧洲地板”，“王老吉”出名了，于是平地冒出几十家“罐装凉茶”……对于中国企业，“蓝海”是遥远的，但是“模仿”却是简单的，“模仿中创新”是中国市场特色，也是中国企业的生死结。

　　当我们分析别人成功的时候，其实是“为我所用”的过程，但是很多企业往往“雾里看花”、“盲人摸象”，把偶然归结为必然，在不了解内幕根源情况下为自己企业错误的开了药方，。

　　我们先来分析“王老吉”，我们将采用完全不同的方法来分析案例，就是找到企业成功的一些因素，然后进行系统分析，来研究哪些因素是值得企业学习的？哪些是企业的陷阱？而最错误的企业研究方式就是一个企业成功了，就把企业所做的一切工作定性为“正确的工作”，一旦一个企业最后失败，那这个企业所做的一切都成为了“错误决定”，做为专业的企业研究以及咨询营销机构，我们首先就是要跳出本本主义，进行横向、纵向的立体研究。

　　王老吉成功了，很多人说一部电视剧《岭南药侠》立下奇功，于是笔者服务某少数民族药业集团时其负责人极力主张同样复制电视剧模式，拍摄一部反映企业历史的电视剧或者电影。企业认为别人能成功我自然一样可以成功，想当然是企业管理者最可怕的瘟疫。企业并没有去系统研究：王老吉所处的竞争环境、竞争程度和企业资源的整合运用，甚至包括后来企业为什么反复宣传《岭南药侠》，都是传播手段而已。

　　王老吉的成功，第一还是进入了竞争程度较低的“罐装功能性凉茶”市场，可以称之为“蓝海”。但是如果没有中央电视台广告的密集跟进，以及“怕上火”市场竞争的无人之境，王老吉再拍几部电视剧电影也没有任何意义。而所谓《岭南药侠》帮助企业的说法自然来自各个方面：企业的自我宣传、媒体的推波助澜以及制作方的目的昭昭。而其他企业往往看到巨大成功的表象，却一直忽视系统作战和整合的真正含义。

　　再说王老吉的“怕上火”概念，这是一个很容易理解的概念，基本每个中国老百姓都能理解“上火”以及所带来的一些症状——比如牙痛、起痘痘、嗓子痛等，所以王老吉在概念传递上做的比较简单，使顾客容易感受，加上产品本身所具有的历史积淀，“虚实结合相辅相成”，王老吉先行一步，收获颇丰。

　　2007年以来，在食品行业具有一定地位的达利园看到了王老吉从区域市场到全国市场的营销奇迹，于是大手笔运作包括“和其正”在内的饮料系列。其中“和其正凉茶”使用“自从有明星起就是明星”的“陈道明”（冯小刚语），大手笔的制作的投入，“去火气养元气”概念直逼“王老吉”，而且推出“中国凉茶和其正”的野心诉求，可以说有备而来，但是其硬伤却是有目共睹。

　　首先我们来分析概念（企业和产品）的一般规律。最高明的概念是“直指人心”的，它和人类的基本情感、道德观念完全一致，属于“最接近真理的事实”，能够使绝大多数人产生情感和心理共鸣，从而成为企业的忠实顾客。比如“味道好极了”、“让我们做的更好”、“生活充满激情”、“渴望无限”、“如果没有联想世界将会怎样”这样的表述，但是这些概念往往需要非常完善的企业文化支撑和事实支持，如果没有这些支持，再美丽的语言也只能是“镜花水月”，甚至出现“自我捧杀”的结果，所以一般企业都会在企业文化层次研究，。而在产品概念层面，退而求其次，去诉说“利益和情感关系”，什么意思呢？就是产品本身以及衍生出来、带给消费者的利益关系、情感体验和社会满足感，而且这些概念和说法也是具有“群众基础”、“文化基础”、“历史基础”或者“环境基础”，比如“果冻我要喜之郎”，就是基于企业品牌和市场环境，对于自己品牌行业领袖的自信，以及品牌名称直接诉说给顾客加深印象的需要；而“自然给你更多”则是把产品利益和“自然”关联，努力去“接近真理”，去追求企业营销的境界：“怕上火”则是把利益需求放在第一位，进行“需求引导”……所有这一切，一定是容易理解的，是直接的，是简单的，是纯粹的，也是符合一般社会规律的，可以有引申意义但是不能有歧义的，一旦产生理解困难，产品概念就肯定是危险的，也是很容易失败的。当然产品概念还有第三个层次，就是“制造概念”或者说“无中生有”，这个层次一样有众多经典案例，但是往往被不负责任的企业做成“忽悠和欺诈”，使营销被社会道德所唾弃。

　　“怕上火”的概念高明在于直白简单明确，不需要经过再次解释，属于概念研究中的“有效传达概念”，而分析“和其正”，如果说“清火气”还能沾边的话，那“养元气”纯粹就是画蛇添足了。违背了“简单和容易理解”原则，也就容易产生歧义和导致不能有效传达，是概念的败笔之作。

　　还有就是王老吉在诉说“怕上火”的时候，是具有坚实的历史文化基础的，以“药侠”做为企业基因的主要元素，使产品容易被信任，这是营销最难得的——品牌基础好，达利园则完全的没有这些优势。

　　而饮料界的老人——肖竹青总裁则很好的规避了“品牌基因”的问题。这位在很多大型企业做过高管、身经百战的饮料前辈选择了“念慈庵”做为品牌背书，可以说和“王老吉”异曲同工，加上“黄健翔”的使用，使“润”在业内一举成名，甚至我朋友舒国华先生一篇博客文章都使一个饮料经销商从南方追到北京最终签约，可以想见专业人士对其市场的看好。但是“润”产品也和“和其正”一样犯了同样的错误，就是概念的委婉和不容易被直接理解，如果说“怕上火”概念95％的中国人都能理解的话，那“某某时刻需要润”则很可惜的把一个大众产品缩小个销售圈，成为了“特定人群特定时刻”的饮料，按照笔者理解，这应该不是企业所想要得，而且“需要润”和“怕上火”比起来，还是要低一些层次的，理解起来也比较困难，“什么是润”，“润和声音有什么直接关系”这些问题企业应该也注意到了，最近接连不断的公关活动也是在解释这些疑问吧，但是按照笔者的理解，如果有更好的概念策略，更直接更简单话，要比一次次大手笔的解释更值得去投入和操作，而且不要轻易去讲述“放声天下滋润古今”，毕竟那离消费者太遥远了，也不是企业的当务之急。

　　产品概念讲究大道自然，讲究直指人心，讲究简单纯粹，无论是“非可乐”还是“新一代的选择”，实质都是在“唤醒和呼应消费者内心”。企业，别走太远。

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关于管理：齐景公与晏子的探讨

　　和而不同：领导的用人原则修身养性《论语》子路第十三篇第二十三章：子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”

　　公元前522年冬的一天，在行政副总裁晏子的陪同下，齐国的CEO齐景公打猎归来。这时，齐景公平时看着顺眼的一个中层干部梁丘据骑马赶来进见。齐景公很高兴的对晏子说：“你看，只有梁丘据与我和协啊！”晏子听了当然不高兴，就说：“梁丘据也只不过是相同罢了，哪里说得上和协？”齐景公诧异的看着晏子说：“相同和和协有差别吗？”

　　晏子说：“当然有了。‘和’就如做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，使味道适中，太淡就加调料，味浓便加水冲淡。这样调好后，君子食用适中的羹汤，内心平静。领导者和下属的关系也是这样，对于任何一项方案，领导者认为它可行但是其中有不可行的地方，下属能够直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为它不可行但是其中有可行之处的，下属也能够直言不讳地指出其中可行的部分。这样，就可以帮助领导者在做决策的时候尽量少犯错误。这样的团队才是真正和协的团队。”

　　齐景公深以为然地点着头。晏子话锋一转，“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水，谁愿喝它？不应该”同“的道理就像这样。”

　　和晏子同时代的孔子，把晏子的“和”、“同”之说加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和。”

　　孔子提出了和协的原则就是求“和”不求“同”——君子讲求和协而不同流合污；又提出了和协的另一面——小人只求完全一致，而不讲求协调。

　　优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系，就在于他能够听取其他人的各方面意见，不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方，能够理解和包容其他人，同时对待任何事情都要经过自己大脑的独立思考，取长补短，从来不愿人云亦云，盲目附和；但平庸的管理者则不然，他不希望其他人否定自己的决议，哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音，他把这理解为权威。同时，对上司的决策言听计从，没有自己独立的见解，只求与上司完全一致，而不讲求原则。

　　当年正是因为刘邦明白了“和”而项羽明白了“同”的道理，则不同的管理者导致了不同的团队构成，也导致了两个团队不同的结局。近代国民党的蒋介石搞一言堂，结果被赶到了台湾，而当时中共的毛泽东恰恰讲求统一战线，结果在“和”的前提下，以弱胜强统一了中国。

　　去年以一篇《鹰的重生》而被媒体关注的TCL集团董事长李东生，就是为了求“同”而不是求“和”而使自己的企业伤痕累累，自己的上市公司也被戴上了“ST”的帽子。TCL的问题首先反映在中高层管理人员的大量离开，使得李东生一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，在TCL集团可谓树立了多年来空前的“集权管理”地位。权力是收回来了，企业内部也终于没了不协之音，在大家默不作声下李董事长的声音孤单的在TCL上空回荡。可是，能干活的人都离开了，能说话敢说话的人都离开了，你剩下的将是什么呢？

　　虽然李东生反思自己没有坚决制止集团内部的小山头和利益小团体，但是，企业内部的利益小团体是必然存在的，是斩不尽杀不绝的。有人的地方就有利益，就有纷争，就有山头，关键是李董事长如何平衡这些关系。关系处理得好，就如同金、木、水、火、土，五行相生相克，共同构成了自然界，如果没有让这五行相生相克的一套互补规则，组织内部肯定是一团糟。而且，企业内部的山头往往都是企业的最高掌舵者有意或无意为之的，因为他以感情出发给了一些人特权，才导致了摩擦和纷争的加剧。

　　李东生的这篇自省书，让笔者想起了早些年飞龙集团总裁姜伟的自省书——《总裁的20大失误》。虽然姜伟洋洋洒洒总结了二十条，可飞龙还是倒掉了，我们的姜总裁还是消失了。为什么？只能说勇气可嘉，但错误的原因并没有找到。依理照推，我依然没有从李董事长的自省书中找到TCL的希望和未来。

　　“一言堂”——只求同而不求和的企业观，已经害死了中国的很多企业了，但愿，但愿现在还活得很好的企业，能够学习世界500强企业的精髓，也是我们老祖宗留下来的精华——和而不同！

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走向共和的“后老板时代”

　　老板从来就是掌柜的。

　　但是，一样的老板，命运却迥然不同。

　　当王均瑶累死在工作岗位上时，年轻的企业家罗红却如闲人野鹤，骑着白马，面朝大海，春暖花开。

　　当很多企业家还沉醉在天上地下，唯为独尊的遐想中时，施振荣却早已撒手，进行了自我放逐，泛宏基系则开始天下三分，王中生王。

　　当很多企业都停留在对于创业英雄的狂热崇拜时，一些经常找不到老板的影子，甚至老板已身陷闹狱之灾的企业，却仍然能够谈笑凯歌还————

　　在这个时代里，已经涌现出越来越多的“甩手掌柜”，他们潇洒的身影，似乎引证了一位先贤的古训：无为，则无不为。

　　“后老板时代”已经悄然降临。

　　从英雄时代到群氓时代

　　天不生此人，万古如长夜？

　　一个企业兴起之后，企业家往往被看作“五百年而兴”的王者。不仅是他自己相信有天命在身，其内部员工，也会将其视作传奇英雄，进而产生精神上依赖和权威上的习惯性服从。“太阳”既出，则驱星扫月，独布德泽于江海，形成狂热的英雄崇拜。

　　如果一家企业失去了自己的创业英雄，又该如何？

　　2004年冬，创维老板黄宏生因涉嫌造假帐被香港廉政公署拘捕，创维就此失去了“老板”。

　　哲人其萎，其无后乎？

　　当时人们普遍认为失去黄宏生的创维将走向衰落。但是，人们猜到了开头，却没有猜到结局。2004年至2006年，创维的业绩直线上升，在黄宏生缺位的时期，创维不但没有陷进泥沼，反高歌猛进，是什么神奇的力量，创造了没有老板的奇迹？

　　也许，从局中人的黄宏生身上，才能够找到最接近的真相。2006年秋，身在香港赤柱监狱的黄宏生给创维的员工写了一封信，信中有一段文字是这样的：“亲爱的同事们，创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已成功地代代相传，给予了我们以光明的前景”。当黄宏生不得不甩手的时候，创维“看守内阁”和职业经理人群体，赫然已成擎天之柱。

　　再来看看那些永不放弃的企业家。对于创业英雄的依赖和使英雄的局限成为企业的局限，过往的权威成为巨大的惯性，使企业领袖的缺陷乃至失误无法得到纠正，导致很多企业兴亡悠忽。巨人之兴，史玉柱的远见与才干居功位伟，而当史玉柱陷入疯狂的时候，也没有人可以影响和制约他，只能看着巨人倒塌，令人扼腕叹息。

　　商业社会已经用血的代价，证明了一条铁律：一个强大的团队，远比独立颠峰的创业英雄更为强大和重要。所谓的企业家缺位将造成“万古如长夜”只是一种假象，甚至，事实正与此相反：圣人不死，大盗不止。

　　从利益共享到制度共和

　　《走向共和》曾经在国内风靡一时，表现出了传统社会对于现代文明的深刻回应。不仅在社会历史领域如此，在企业领域，走向共和也逐步成为一种潮流。

　　商业社会数百年的发展，已经使企业的财富越来越社会化，即使是洛克非勒这样的冷酷的商人，晚年也终于认识到财富不能为个人独占，开始广泛资助各种社会公益活动。同时，在企业内部，以员工持股为典型的各种激励机制也越来越完善，2007年的世界打工皇帝伊拉尼，其回报达4亿美元之巨，足以抵得上一个中型企业的全部资产。

　　近年来，国内一些富有远见的企业，已经致力于实现利益共享。张近东号称要造1000个千万富翁，今年5月股市高峰期，苏宁的一位女性股东即套现6亿余巨资；在蒙牛，牛根生“财散人聚，财聚人散”的理念深入人心；美的成功实现MBO，为众多中高层管理者洞开了财富之门；一向以分权著称的TCL，更是造就了众多富翁，连恍如过客的吴仕宏，也挥一挥手，带走一张1亿元的支票。

　　利益的分享更象是所有权的“共和”，影响更为深远的企业革命，还在于作为企业经营权的逐步分散，出现了治权的共和。

　　这种现象的出现，不仅是顺应企业发展的自然结果，也是社会领域的通行规则在企业领域的普及。在更广泛的社会领域，一元主义和绝对权力的衰落，多元主义和分权模式的勃兴。已经成为趋势，扁平化的结构将成为整个社会组织的潮流。正如著名社会学家托夫勒在其《权力的转移》一书中所说，未来权力不仅将从暴力到资本，从资本到知识横向转移，更将从金字塔顶端向底端纵向转移。

　　同时，数百年以来的人性解放风潮日高，特别是互联网与博客勃兴的信息时代，个性的张杨，个人价值的实现，已经成为现代商业社会的普遍潮流。在阿里巴巴的办公室里，员工的“艺术照”张扬在办公桌、走廊，甚至是会议室，公然抢夺了‘红头文件“的空间；在户外活动中，商界传媒集团的员工组织了诸如”战狼队“，”猎豹队“，”红军队“等团体，非正式团体的勃兴，使企业的中心作用被稀释，员工个人实现的舞台已远远超越企业的疆域之外；联想、百度的突然裁员，其结果令企业大为意外：大量员工通过博客，突破企业的舆论霸权，发表对企业的尖锐批评，造成了巨大的震动。MSN等私秘空间，使企业与员工的依附与控制关系日益削弱，以控制为主导的管理模式已步入黄昏————

　　一叶落而知天下秋。

　　甩手掌柜的出现，正是这样一个伟大的商业时代变革的缩影。企业治权的共和，正是人性解放与自我实现意识日益勃兴的时代背景下，商业组织做出的积极回应。也是商业对于社会领域普世价值的趋同，汩汩细流，归于滔滔江海。

　　穿越“帝国时代”

　　人类曾经历了一个漫长的帝国时代，江河横溢，英雄与独夫共沉浮。

　　企业治理权的共和，从本质上说就是人生舞台的共享，以及在此基础上企业人员自我价值的普遍实现。很多企业之所以做不大，很大程度上，就在于无法穿越帝国时代，也无法改良独夫的基因。

　　将企业看作自己的王国的思想，在中外企业家中普遍存在。既是帝王，则神器不可轻易示人，老板绝不轻易出让企业的治权，去当“甩手掌柜”。相反，“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”，要所有人服从自己的意志，所有人只有做“王臣”才能生存。最后的结果，就是出现“劣币驱逐良币”的现象，当外部竞争加剧时，企业顷刻土崩瓦解。

　　人性中对于权力的贪欲，使很多企业家无法与内部强人共享人生舞台，更遑论“甩手”了，相反，一有人功高才大，即刻紧张起来，必欲除之而后快，最后演变成无数“功高震主”的荒谬悲剧。所以，我们可以看到一个很奇怪的现象：企业最强大的对手，总是在企业内部沉睡。伊利最大的对手，赫然就是曾经被郑俊怀逼走的牛根生。

　　事实上，现代商业组织，早已超越了帝国时代的国家组织。企业产权的法律保护，使企业中不存在被“篡权”的可能，甩手并无失控之忧，更为深刻的变化是，企业跟王国不同，处于完全开放的竞争体系中，能否为企业带来价值，永远是衡量一个人的最终标准。只会井中称王，往往是尔曹身已灭，江河万古流。

　　穿越帝国时代，走出控制重于发展的固有模式，才能在企业内部满足普遍的自我实现，从而走向企业治权的共和。

　　华人世界最著名的甩手掌柜当数施振荣，当年施振荣的放手，导致宏基天下三分，王不见王，但是，却形成了小基丛生，龙行天下的恢弘气象；李东生虽然在《鹰的重生》中隐晦地反省诸侯文化，不过，TCL早期的兴盛正是得宜于其类似诸侯分立的有效放权；王石则将担子甩给郁亮，从此遨游于天地。

　　曾经历过牢狱之灾的孙大午，更是将企业共和变成一种刚性的企业制度。2004年，孙大午开始推行企业的“君主立宪”，将所有权，经营权、监督权进行分离，从制度上将企业家的甩手进程推进了一步。

　　在某种意义上说，这些伟大的企业家也只是先行者。

　　但是，星星之火，可以燎原。

　　商业社会的进化，将使企业家群体穿越帝国时代，走向企业共和。突破创业英雄与独夫混合的双重角色，成为“甩手掌柜”，是企业家在新的商业时代中的明智选择。“后老板时代”正如躁动的朝阳，在海天之间喷薄欲出。

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易中天：如果曹、刘、孙卖保险

　　如果卖保险，曹操、孙权、刘备他们会怎么做？或用智慧、或露情感、或示诚信。

　　备受全球金融保险业瞩目的国际龙奖IDA年会于10-12日在厦门召开。昨日上午9点30分，厦门大学教授易中天现身该年会，开讲“如果曹操、刘备、孙权卖保险”。

　　“事不同而理同，曹操、孙权、刘备之所以能白手起家，创立三国政权，靠的就是‘曹以智，权以情，备以义’。”易中天，凭着三寸不烂之舌，在全国掀起了品三国的热潮。学者、历史故事破天荒地成为时尚题材，而当“三国”和“保险”联系起来，易中天更是发挥“善将传统历史、文化的东西搬到现实生活中”的特长。他说，这三人的做法，套用在保险业上也是一样，都重在与人打交道，靠的就是“洞察人性、洞悉人心”。

　　曹孙刘

　　都是地道的“房地产商”

　　为了赶场国际龙奖IDA年会演讲，易中天昨日凌晨2点才飞回厦门。可说起三国秩事，一身中山装的易中天显得精神弈弈，开篇就言：“曹孙刘三个，首先是地地道道的‘房地产商’”。

　　曹、刘、孙3个人各自盖了一栋房子，叫“魏”、“蜀”、“吴”，而这些房子全是在东汉这个“帝国大厦”的基础上盖起来的。曹操采取“非和平演变”，专收购别人的不动产换成自己的资产；孙权，由大厦中的“套间”慢慢渗入；而刘备，则完全是“鸡尾酒”式的拼构地盘。

　　在东汉的时候，一直存在的问题就是，“小孩子接班、太后临朝、外戚专政”。“小皇帝”能依靠谁呢？只能是宦官。

　　看看东汉的政权结构，大家各有各的“保险”：曹操是“奉天子以令不臣”，孙权是靠走“江东化”路线，而刘备，因为“保险”选择得最不好，完全靠荆州势力压迫益州土著，所以在诸葛亮死后，政权完全瓦解。

　　士族

　　专为国家政权提供保险

　　易中天称，东汉时有一个特殊的阶层，那就是“士”，他们其实就是“卖保险的”，专为国家政权提供保险。士没有“政权”，也没有“产权”，他只能出来卖保险。“但是那时保险的手段，不是保单，而是当官”。

　　“保险提供的是服务，和其他行业不同的是，保险提供的是终身的、长远的服务，所以，做保险行销的和士有些相通，都提供长期服务。因为皇帝需要的是‘长治久安’。”易中天称，有“武”的是“武士”，有“文”的是“文士”，为了做官，这些士就“读书做官”，一代一代形成了“士族”。而袁绍，就是当时的“士家大族”，因为四代人中有五个人做到了“三公”。

　　“聚人”

　　曹孙刘就像在卖保险

　　说完政权的建立，即房子盖好后，如何能保证长久不倒呢？易中天说，东汉某年，“帝国大厦”倒了，曹操、刘备、孙权就开始“动心思”，3个人凭借自己的实力崛起。

　　曹操等3人各自建起自己的“房子”。比如，曹操把皇帝接到许县，就好像批到了土地；赢了“官渡之战”，就有了“房地产资质”；然后再搞“内部装修”。刘备、孙权也很快成了“开发商”，有了自己的“开发项目”。

　　3个人白手起家，建立了“房地产公司”，然后就开始“卖保险”了。“虽历史评说三国各靠天时、地利、人和起家。”易中天说，曹、刘、孙3人都能成功，真正的原因其实是3个人都很会“用人”：曹以“智”，孙以“情”，备以“义”，所以各政权都聚集了一帮“能人”。

　　易中天称，3个人“聚人”的做法，其实和保险业务员一样，是和人打交道的，或以智慧，如曹操用一味“中药当归”拉来太史慈；或以情感，设身处地为人着想，如孙权之于周泰；或以诚信，正如刘备军团，一旦有人投靠，基本上不会背叛。

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企业制度为什么没有执行力

　　都说“制度好定，但执行起来麻烦”，我想请问，如果制度制定也算是管理活动的话，那以谁该为制度没有执行力付出成本呢？许多时候，制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。

　　不执行的制度有两种表现，一是形同虚设，二是无影有踪。

　　形同虚设的制度表现形式往往有三种：

　　一是制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。

　　这类制度我们称之为“无根制度”，它的前提假设是制度本身质量不存在问题。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。譬如，高管层的分权管理制度，详细规定了领导的分工，但是在级别高的领导总是向级别低的“越界”。这时，下属经过若干次小心修正假定之后，形成了自己认为的“惯例”。没有人不知道惯例与制度之间的偏差，但是包括被“越界”的高层及下属都没有人说出来，结果发现这样的制度执行到后来，大家办事都不依制度而依“惯例”。这种情况属于大家都可能还有意执行，但领导却在破坏。制度执行缺乏原动力，故称为无根。

　　二是制度摆在那里，执行按一定规律来执行。

　　这一规律在中国叫做“风向”，被制度制裁了的叫做“撞枪眼上了”。这类制度我们称之为“概率制度”，它的前提假设同样是制度本身质量不存在问题。概率制度在执行时常常首先表现出时间上分布的规律性。譬如，某一段时间，要集中搞企业文化运动了，人人就得着正装，大夏天时也要着长袖，最差也得把正装放在办公室里，上班时换上。过了这一阵，就不用了，但聪明的人总是会在办公室里放置着以防万一。这时，大家都着正装了，而你不着，那就是“撞到枪眼上了”。概率制度还表现为在不同人群分布上的规律性。这一规律在中国叫做“人情”，同样的制度，对有的人就紧些，对有些人就松些。譬如公司里常见的预算管理制度的执行，就是一个典型。同样的部门，同样遇到预算费用超支，同样的超支的理由，不同人做部门经理获得领导签字同意的可能性就不一样。“制度是死的，人却是活的”。概率制度的执行力不足，既有领导的问题，也有员工的问题。

　　三是制度摆在那里，但人们视而不见，并不一定按制度办事。

　　对此，我们称之为“劣质制度”。劣质制度可能三种，一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效。譬如常见的企业生产管理制度，或厚厚的一大本放在架子上，或薄薄的几页纸钉在墙上，人们权当其为繁琐的文本，不如经验来的实在，便不会执行了。二是制度的规定显然比经验有效，但是就是过于理论，执行起来难度过大。譬如，有些企业人力资源管理部门搞绩效考核制度，企业一点基础没有，起点就开始运用平衡计分卡为工具。结果是人力资源管理者自身可能并没有掌握这一工具，编出的来的制度云里雾里，连自己都绕进去了。还有一种劣质制度再常见不过，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉读者“这些制度是无用的，只有领导有用”。在企业现实当中，很多是制度质量非常差，执行又缺少原动力，或者以一定的规律来执行。无论那种劣质制度情况反映出现，无非表明组织管理能力的低下。

　　无影有踪的制度，指的是企业几乎没有人知道该制度的存在，不见其影但查阅文献却见其踪。这些制度你说没有吧也可以，因为知道有此制度的非常之少，说有吧却根本不知道到底是什么。一家大型国企在进行制度整理时，惊讶地发现很多制度实质处于“休眠”状况。休眠是指制度没有相应的被废止，也就是从某种意义上还处于正在执行的状况。非常有意思的是，一些休眠的制度是文革期间颁布的，一直未有相应的废除文件。还有一类休眠制度是颁发之日起就决定了休眠。某个部门出于解决某个问题的目的，经过高层的同意出台了一个又一个的欲加严厉的规定，但或者因为这个制度根本解决不了问题，或者是因为离现实距离太远，或者是执行制度的部门反感，发下去之后有的简单传达一下，有的根本不传达，然后就被扔在文件架里。那么这一部门出台的这一系列制度，从原理上来说除了最后一个之外，其余的均可称之为休眠，因为很多时候并未严格标明“此制度出台，原制度废止”之类的语句。这类休眠的规定类似于一个人处于失态时的言语。无影有踪的制度充其量也只是反映了制度出台者或者管理者的无能和尴尬而已。

　　制度总是失效是很多企业的切肤之痛。

　　那么我们再回到原来的问题，为什么制度很难执行呢？

　　说到这点，许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话“领导是制度的制定者，也是破坏者”。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同，在他们眼里，制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力。

　　象所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终会将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗？

　　当我们讲制度总是失效的时候，我倒是想请问，制度真的那么容易编制吗？任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度？

　　生产线上产品质量出了问题，我们很容易找到责任人。那么，制度出现失效时，又有谁追究过管理行为失效的责任？

　　在我们出台制度的时候，是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划？

　　没有，太多企业的回答是没有。

　　我们认为，制度没有执行力主要有以下五大原因：

　　1）领导执行的原动力不足。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质；

　　2）制度缺乏科学性，与应用实际脱节。大量劣质制度的存在，使得人们宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度；

　　3）制度缺乏系统性，与结构优化脱节。

　　制度之间没有协同，新老制度之间没有协同；

　　4）对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节；

　　5）与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责？没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。

　　在企业里，也还遇到过更有玄学似的回答，认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言，文化建设好了，制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下，在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢？如果连制度都没有看过，你又如何知道制度有没有执行力呢？

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B2B的新思维

　　在阿里巴巴的“阴影下”，更多的B2B网站如何突围。

　　“叫我Jason就可以，不用叫什么总。”眼前的尹维安微笑着。他的普通话很流利，没有参杂香港口音，这与他幼年在广西柳州的生活有关。而这段经历其实也影响到他在后期的一些决策。

　　卷土重来

　　1997年，香港的金融环境令尹维安想到了创建一家B2B网站，并起名为“中华贸易网”。在那之前，他和几位同学早就涉足互联网中，经营着一家为企业提供域名和上网服务的公司。在帮助一些企业走向互联网后，他发现它们还有网上贸易的需求。

　　但是，尹维安并没有把重心完全放在这个B2B网站上。在亚洲金融危机到来后，他创建了一家名为iConcept的公司，为周边企业提供网上贸易和产品推广的解决方案。在这里，他掘到了第一桶金。iConcept的年营业额由200万港元飙升至1500万港元，这一成绩令他受到了纳斯达克上市公司中华网的关注，并将其收于旗下。

　　1999年，尹维安决定把主要精力放在中华贸易网上，并调整策略，将其命名为“万国商业网”。他希望将它做成一个全球性的商务平台。在同一年，马云也凭借50万元人民币开始了阿里巴巴的征途。这两个同时看到了B2B前景的企业家，都在绕了一圈后，重新站到了同一起跑线上。但是不同的是，浙江本地的产业集群和密集的中小企业，为阿里巴巴的成长提供了得天独厚的优势。

　　2003年，在中国香港陆续开拓了日本、巴西、墨西哥等多个国际市场后，尹维安突然发现，“原来国内才是最大的市场”。他把公司从香港迁到了上海，并把眼光放在内地的中小企业身上。2007年6月，万国商业网新版正式投入使用。

　　此时，对手马云的舰队已经远航。若阿里巴巴B2B在港上市，其集团整体市值将达到60亿美元，成为中国最大的互联网公司。“我对自己的一些决策并不感到后悔，”尹维安说，“这个市场这么大，未来谁赢还不好说。”

　　创立新规则

　　尹维安的自信或许源自他对这个产业的独特思考。从2004年开始，万国商业网便对国内的中小企业进行调查，希望了解它们的现状和问题，这使他越来越坚信自己的B2B策略。

　　与目前市场上的众多公司不同，尹维安认为年费制度对于很多企业而言并不合理，也无力承担。而万国商业网推行的是一种“网商币”，这是由万国商业网原有的点数系统发展衍生而来的。点数系统是集会员制、服务竞价制、扣点机制“三位一体”的“虚拟货币”系统。企业会员可以通过购买一定点数来换取相应服务、发布信息，当有人对其所发布的商业信息和企业网站进行有效的访问和查询时，消费点数就会被扣除。

　　“企业可以把每一分钱都花在刀刃上。”尹维安创立的这一随需即用的模式，是国际上颇为流行的概念，比如，在线租赁CRM公司Salesforce正是采用了这一方式，在高手林立的软件业突飞猛进。尹维安称，有的客户“每天只花7元钱，就可以获得240％的投资回报”。

　　这一模式，确实吸引了一些中小企业的关注。徐向伟是江苏省江阴市江诚机械有限公司的小老板，去年他从北京回到老家子承父业。这家年产值仅有两三百万元的小厂，主要为其他企业提供一些机械配件，做的都是内贸生意。

　　徐向伟当家作主的第一件事，便是倡导公司用互联网来辅助业务经营。他先后在国内的一家著名B2B网站上进行了注册，但是由于他一直没舍得花钱成为正式会员，收到的询盘始终有限。几个月前，他又来到万国商业网，这种新的模式引起了他的兴趣。徐向伟并没有把互联网当作主要渠道，因此还没有在上面完善自己的公司信息，但作为采购商，他已经通过这个平台找到了几个供应商。徐对《互联网周刊》表示，他有意在日后加强网上的应用，“希望有一天能够做到不用业务员出去跑。”

　　徐向伟的江诚机械厂是中国中小企业的典型代表。至今，中国仍有大量的企业没有采用互联网来进行贸易。对于他们而言，互联网尽管不是什么新事物，但还是多少持有试探心理。另一方面，像这样年收入并不很高的企业还不舍得花大钱成为那些知名网站的会员。而这些现象都为万国商业网这样的B2B公司提供了新的机会。

　　与阿里巴巴当年在长三角地区起步类似，万国商业网起初也选在珠三角和上海本地发力。“在广州、深圳和上海等大城市，地铁、商场里到处都是他们的广告，”瑞奇琳宝石公司广州区域经理吕清娜对《互联网周刊》说，这也吸引了她的目光。

　　比起江诚机械厂，瑞奇琳宝石公司规模要大得多。这家企业作为珠宝加工的中间环节，主要为下游的珠宝加工商提供打磨好的宝石，以及一些人工锆石。他们的年销售量为几千万元人民币，在越南设有5000人的工厂，在贵州的工厂有200人，在广西梧州也有几十人的石头加工厂。“原来这个行业可以说是暴利，但从今年开始不行了。”吕清娜说，“原材料一直涨，而且有很多加工商自己买机器磨。利润变得很微薄。”

　　瑞奇琳宝石公司出口和内销的比例大概在3∶7左右。吕清娜几乎用遍了国内的B2B网站。“有时一年下来也没做成几个客户，却要交两三千元的年费。”吕开始觉得不划算。今年年初，她了解到万国商业网是“用多少付多少的”，便完成了注册，并且系统还赠送了1000个网商币。几个月过去，吕仅在上面充值过1000元的费用，大概结识了三家客户，并与之建立了长期合作关系。

　　差异化竞争

　　面对中国9000万家中小企业群体，万国商业网显然想要寻找一个差异化竞争的道路。但是，这种非年费制度也为它的发展带来了挑战。在利基市场，只有客户群体做得足够大，才能在收入上与年费B2B网站抗衡。但是，与阿里巴巴5000人的客服团队相比，万国商业网刚刚成立的客服中心还只有50人。差距只能逐步缩小。

　　尹维安计划在未来一年将客服人数增至200人，并在年底之前将全国的20多家代理商扩展为200家。今年年初，万国商业网增设了印度站，4月，墨西哥站也正式启动。目前，其45％的会员来自海外，分布在日本、美国、印度、巴西和南非等地。但尹维安认为，公司发展的重中之重还是挖掘内地市场。就在几个月前，万国商业获得了HMQ资本的800万美元风险投资；而其与Google也一直保持了良好的关系，外界甚至一度传出其将被Google收购的消息。

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Web2.0：黎明前的黑暗

　　“我并不认为Web2.0网站的发展陷入了低潮。”9月10日，刚刚参加完大连夏季达沃斯论坛的行网创始人、CEO享利希。拉斯在北京接受本报记者专访时表示，目前全球Web2.0网站集体遭遇的盈利模式困境，只是“在经受一个爆发前的痛苦”。

　　专门在网络上从事商务交友（SocialNetworkingService，社会化网络服务）业务的行网创立于2003年11月，在成立仅3个月后就实现了现金流为正；次年就实现盈利；而成立3年后就在德国法兰克福证券交易所公开上市。

　　数据显示，2006年12月，行网登陆法兰克福证券交易所时的发行价为30欧元，融资额达7500万欧元。根据行网的2007年第二季度财务报告，期内其实现营收429万欧元，EBITDA（扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利）为89万欧元。目前，行网在全球拥有16种语言的网站，注册会员数约350余万。

　　“上市后的行网，正在努力拓展全球战略，而中国市场是未来我们最看重的市场。”享利希。拉斯说。

　　秘书也外包

　　《21世纪》：在全球范围内，大多数的Web2.0企业都还处在市场培育的阶段，没有实现盈利，行网为什么能够在短时间内就获得盈利并实现上市？

　　享利希。拉斯：首先，我们是一个以开发商业人脉关系为主的网站，用户来到行网，能够对他的商业关系进行维护和拓展，从而给自己带来更多的商业信息。其次，我们在实践上采取对会员收费的制度，这保证了我们在任何时候都能够有现金流。

　　实际上，在我们创业的初期，许多的非核心业务都是外包的，如财务、法律等，甚至我的秘书。这让我们很早就实现了现金流为正。

　　《21世纪》：行网的主要收入来源就是对会员进行收费，那么吸引会员的最核心竞争力在哪里？

　　享利希。拉斯：我们目前有大约28万收费会员，占全部注册会员的12.3％.这些会员每月支付5.95欧元的会员费就可以使用一系列强大专业的功能。我们的成功主要是由于技术应用与用户更为贴近。

　　根据我们的调查，行网的用户有20％实现了交易，有60％的用户在行网上找到了新的东西，有80％的会员认为行网对于自己的商业关系网络的拓展有作用。因此，相对以娱乐休闲、情感等为目的的SNS网站而言，我们的网站用户活跃程度更高，所以持久性也更强。

　　由于成功采用了会员费制商业模式，行网不需要在网站中插入商业广告。

　　《21世纪》：会员制的商业模式其实并不难复制，为什么一些企业在推行该模式时未能像行网一样获得成功？

　　享利希。拉斯：行网的核心竞争力我认为有三方面：一是实现了寻找"关系的关系"这个过程，使得高层次的人群能够很简单地获得更多商业信息；二是我们在全球拥有用户，也就是说加入行网，你的商业网络拓展就能够拓展到国外去，而不仅仅是国内；三是我们不断创新一些针对用户的应用，能够让用户充分开发其商业的资源，比如商业信息分享、职位招聘等。

　　实际上，我们还会经常组织线下的活动，从而保持用户对于网站平台的沟通和联系。

　　《21世纪》：Web2.0网站在2005年迎来发展热潮，但进入2007年遭遇用户活跃程度低、广告盈利模式发展迟缓等共同难题。中国部分SNS网站不得不关闭。行网是否也遭遇了持续发展的问题？

　　享利希。拉斯：我们去年实现了1000万欧元的收入，这是我们能够上市的主要原因。今年我们预期能实现翻番的收益。

　　《21世纪》：你怎么看Web2.0网站的未来发展？

　　享利希。拉斯：目前全球有约50％的互联网用户使用SNS网络服务，我们还有更大的发展空间；与此同时，互联网上愿意付费获取高质量信息的用户也越来越多，而对于商务人士来说，在全球化的趋势下获取更多的商业信息和资源正变得越来越重要。

　　事实上，有越来越多的用户成为Web2.0应用中的贡献者，而Web2.0成为有用工具的趋势也越来越明显。根据艾瑞咨询的调查，目前中国使用SNS的用户有600多万人，而在2010年将有超过1亿的网民使用。

　　我认为，在不久之后，会有越来越多的Web2.0企业上市，而不仅仅是我们一家。

　　本土化考验

　　《21世纪》：上市能为一个Web2.0企业带来什么发展机遇？

　　享利希。拉斯：实际上，在行网上市之前，也面临着另外一个选择，就是出售给美国的一家公司。但是最终我们选择了独立上市，因为我们建立了强大的平台和有效的管理团队。

　　在上市之后，行网进行了一些收购，包括收购西班牙第二大商务社交网站econozco，以及西班牙及拉丁美洲市场最大的商务社交网络Neurona.今年，行网还同美国搜索引擎公司Zoominfo实现合作，共同开发网上人际搜索。

　　目前，行网在全球重点发展汉语、德语、西班牙语和英语四大语言市场。

　　《21世纪》：很多外资互联网企业在中国市场都遭遇了滑铁卢，在中国的SNS领域，已经存在不少企业，如若邻、天际网等，并且获得了风险投资，行网能打破这个宿命吗？

　　享利希。拉斯：2005年8月，行网与中国的一家公司成立一家合资公司，正式进入中国市场，目前行网在中国市场已经有了数十万的用户。

　　中国市场是一个非常重要的市场，但的确也是一个非常特殊的市场。作为来自国外的公司，我们唯一同本地企业竞争的策略就是更加本土化。我们拥有在国外成功运营的经验和技术，以及3300多万欧元的现金流，所以我们并不害怕同中国企业竞争，而且我们有足够的耐心和时间。

　　《21世纪》：你所了解的中国用户同国际用户的差异主要体现在哪里？怎么开发更适合中国用户的应用？

　　享利希。拉斯：我们的调查发现，中国用户线下交往的程度更高，线上朋友数量平均为80个，少于欧美用户平均100多个的水平，这也就意味着中国用户更倾向于在现实中交朋友；同时，中国用户目的性更强，从事外贸的居多，而行网全球190多个国家的用户恰恰能够满足他们的需求；另外，中国手机用户更多，因此我们开发移动平台，让中国用户能够随时随地访问。

　　针对这些差异，我们在中国运营则会采取不同于欧洲的模式，比如收费的项目可能少些，侧重于发展线上线下活动相结合的方式等。

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物价持续上涨，员工薪酬涨吗？

　　近一段时间，打开网络、翻开报刊，首先映入眼帘的就是“涨价”二字。除了从没停止过上涨脚步的房价外，粮油、猪肉、煤、电、汽、水等几乎所有吃穿住行的消费价格，都在你追我赶的上涨。国家统计局发布报告称，今年上半年中国GDP同比增长11.5％.中国经济保持如此高速增长，似乎令人找不到“欣慰”的理由。但放眼职场，特别是对绝大多数中低收入人群来讲，却怎么也“欣慰”不起来。尽管部分人收入有所增加，但却被不断上涨的物价所冲抵；对于收入没有增加的更大部分人来说，物价上涨其实导致他们的收入相对减少，生活水平也随之下降。因此，在论坛、社交场所、办公室，几乎所有职场人士所在的空间，要求涨薪的呼声不绝于耳。

　　薪酬涨否？HR经理很头疼

　　面对员工的“涨”声，企业如何应对？“立即调薪为员工加工资吧，企业还要严格控制成本预算；按兵不动、沉默应对吧，员工的辞呈却已陆续递来。”某制造企业HR经理王先生很头疼。王先生的困惑代表了当前大多数企业HR经理的窘状。

　　不仅如此，在招聘会上，很多企业也都开始打出涨后的岗位薪水待遇吸引求职者。“物价涨了，工资肯定也要涨，否则招不到员工”，这是前不久在深圳举行的“群英会”招聘会上不少招聘企业的体会。招聘现场，一些保安员、接待员等岗位显示，求职者只需高中以上学历，上岗后月薪不仅可以达到1500元，还有社保、医保、食宿等待遇。如深圳某大酒店在招聘现场标明的待遇是：前厅接待员月薪1700元、保安员月薪1400元，还购买社保等，而且只要求求职者具备高中以上学历。该酒店负责招聘的唐先生表示，现在酒店业竞争激烈，物价也涨得比较快，如果企业不提高员工福利待遇，很难留住好员工。在广州南方人才市场招聘现场，一家物业公司直接标明的待遇是经理月薪8000元、文员2500元等岗位待遇。“物价年年涨，工资也得年年涨。该公司负责招聘的陈先生表示，物价上涨以来，该企业员工工资涨幅平均在10％－20％左右。

　　对此，国内著名人力资源专家胡八一博士认为，随着物价的普遍上涨，企业工资是否上涨、涨多少，要视企业的经济效益、企业的人力成本、和企业的整体薪酬水平而定。胡八一博士指出，一般情况下，企业的工资总额受物价上涨、通货膨胀影响时，采用工资普调的方式统一增加员工工资是企业合理的薪酬政策。柏明顿人力资源管理咨询高级薪酬顾问刘春霖也指出，对于核心岗位，有竞争力的薪酬可以招到、留住有竞争力的员工。对于普通的、替代性高的岗位，在市场薪酬上涨的大环境下，适当提高员工薪酬可以稳定员工的心态，便于员工安心工作，但这部分岗位员工的薪酬应该重点体现工资的保障作用，而且薪酬水平要控制在市场平均水平。同时，企业薪酬政策作用的更好发挥，还必须与人员体系、规划体系、岗位体系、绩效体系等体系密切配合，才能体现出1+1大于2的作用。因企制宜，应“涨”有方

　　大趋势来看，企业在物价飞速上涨的时候，应当为员工适当调整薪酬。但不同企业应该如何选择适合自己的调薪方式？无法提高薪酬成本的企业又有哪些对策呢？

　　刘春霖对此作了详细分析。对于经济效益尚可、有能力提高工资的企业，主要采取以下3种方法：一是普调基本工资。工资增加额全部记入员工基本工资单元。基本工资用来保障员工及其家人的基本生活，基本工资增加有利于员工安心工作。对于整体工资水平较低的企业，最好采用该种方法。二是增加绩效工资。工资增加额全部记入员工绩效工资单元，通过绩效工资的增加进一步加大对员工的激励作用。对于薪酬结构、薪酬政策不合理的企业可以借此机会实施薪酬体系改革，用薪酬杠杆调动员工积极性，提高员工满意度。对于整体工资水平较高的企业可以采用该种方法。三是基本工资和绩效工资按原比例同时上涨。对于原薪酬政策、薪酬结构良好的企业可以采用该方法，这种方法操作简单易行。

　　对于那些经济效益好、整体工资水平高于同行业平均水平的企业，薪酬也可以按兵不动，但要向员工解释原因，并告诉员工企业将继续按原有薪酬政策调整工资，从而打消员工的疑虑，保持政策的连续性和稳定性。

　　那么，那些经济效益不好，人力成本偏高、整体工资水平又不高的企业又该怎么办呢？对他们而言：涨工资——企业已经捉襟见肘；不涨工资——面临员工流失和不满。对此，刘春霖指出，在这种情况下，企业领导和员工都需将心比心，领导层坦诚地告诉员工企业面临的困境，并提出企业的改进措施和对员工的期望，在困难时期通过企业文化把员工紧紧团结在一起，变被动为主动、变压力为动力。另一种方法是采用不公开的方式，只给核心人员涨工资。但这只能是一种临时性措施，必要时也可采取裁员增效办法来增薪。

　　薪酬与物价平衡，路有多长？

　　有专家评论，基于生活必需品价格的大幅上涨，换来的必定是低收入阶层生活状况的恶化。温家宝总理日前主持召开国务院常务会议，研究部署了促进生猪生产发展和稳定市场供应工作，其中有一条措施是，“采取适当提高低保标准、发放临时补贴等措施，确保低收入居民生活水平不降低”。可见，在目前中国的经济现状下，要打破物价上升的预期是比较困难的，尽管薪酬与再分配会进一步影响物价，物价上涨与收入分配之间有互相震荡加强的作用。

　　南方某报业评论专家指出，薪酬与物价的平衡，还有待政府的调整，着重要加强以下3方面的工作：一是使工资上升正确地反映出市场效率，成为正面激励机制，而不是特权阶层的红利；二是使中低收入阶层薪酬水准的增加幅度可以抵御物价上涨的压力，通过社会保障、最低工资制度等保证中低收入阶层具有一定的抗压能力；三是政府正确评估物价以及居民收入增长，避免统计数据偏颇，正视潜在的通货膨胀，从而采取与现实契合的经济政策。

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管理技巧 你的修炼到了几重天

　　王国维在《人间词话》说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：”昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路‘。此第一境也。’衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。‘此第二境也。’众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处‘。此第三境也。“既然词句是有境界的，推而广之，管理自然有高下之分，云泥之别。其实在《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉——”故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。“

　　能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情，但是在企业的内部管理上，高层最重要的不是思考这些具体的问题，而是制定企业发展的方向，和分权、御人的事情。按照这个思路，我把管理也分了三个境界：

　　起始阶段：管理用术

　　这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。

　　而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相——申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威；二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。

　　但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之选。

　　之所以说这是管理之下的思路，原因有三：

　　（一）无法各司其职

　　著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。

　　（二）经验主义

　　从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。”

　　其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。1.市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。2.企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。3.管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。可以说数据化是做强做大的根本前提。

　　（三）阻碍战略制定

　　一个企业如果想持久地发展，必须要有战略思想。所谓战略，简单地说就是不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。《孙子兵法》说：凡事，预则立，不预则废。不事先对可能发生的趋势做出判断的话，很可能使一个企业没有战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，著名企业家鲁冠球就说：企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。

　　但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段，就会导致企业家没有办法统观全局，制定战略。

　　道的理解，综合老子的《道德经》里的论述，我们可以理解道为制度、规律。

　　法国以前有一位皇子，询问重农学派的代表人物奎奈：“如果你来管理国家，你会做什么？”奎奈回答：“什么也不做。”皇子又问：“那谁来管理这个国家呢？”奎奈又回答：“规则”。

　　对于规则，同义词还有系统化、程序、制度、构架等等，这里还有一个很能说明问题的事情：万科的董事长王石，可以说是很洒脱的人物，从关于他的新闻中，我们可以看到，他可以去登山、跳伞，可能一年中几个月都不在企业中，但是企业依旧运转正常、行业领先。反观很多依靠高层去维系的企业，从上到下都会很累。

　　企业发展到一定的阶段，聪明的企业家都会开始思考制度化这个问题，但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力，因为一旦制度化，开始的时候会让人感觉到死板，僵化，但是这只是开始的表面现象，华为的老总任正非曾说：“引进新管理体系的时候，要先僵化，再优化，最后固化。”这很好地给了我们一个思路。

　　什么样的管理才能进入道的境界呢？

　　1.用责、权、利清晰、流程科学以保证企业运行效率。

　　2.避免没有必要的闲职降以低成本。

　　3.以科研、营销为重，压缩其他部门以保持竞争力。

　　高端境界：依势制胜最早对于“势”的提法，是战国时代的大思想家韩非子，他认为，术和道是势的基础，二者成而势出。

　　阐述势之前，我们先说三个比喻：

　　1.势能，初中物理说的很清楚，高处的小石头具有的势能要比在平地上的巨石大。

　　2.围棋，下围棋主要看大势，金角银边，造成既定的局势，不争数子，而看全盘。

　　3.站得高，看得远，视野决定事业。

　　最后的势，主要是说企业家的自身能力，当企业家将企业稳定之后，自己就成为了企业的掌舵人。企业家需要的是胸怀，眼光，个人的领袖气质。这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段，也就是人们常说的“大道至简”。这个时期，企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段。

　　这个时候企业家需要做的事情无非是三项：决定企业前途；分配权力；知人善任。

　　而要积累拥有的“势”，这种“势”按照现在流行的解释是什么呢？——领导力！

　　领导力不是装腔作势，不是武断，一个拥有领导力的企业家起码有这样的能力：

　　（1）全面获取信息的能力，以便准确的作出决策。

　　（2）果决，坚韧。一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改。

　　（3）任才。既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作，就需要从琐碎的工作中解脱出来，自己负责目的，属下负责手段。

　　最后，这并不是分出高低的绝对条件，企业家也需要的慢慢的磨练，不断提高自己的管理境界，对于企业的最高领导者，取势最重要，明道其次，优术第三。个中滋味，还要慢慢去品。

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视频营销之六脉神剑

　　随着网络成为很多人生活中不可或缺的一部分，视频营销又上升到一个新的高度。

　　各种手段和手法层出不穷。连比尔。盖茨都在世界经济论坛上预言，五年内互联网将“颠覆”电视的地位。这话在一定程度上表明了互联网视频的势头。

　　为更加明确网络视频营销的应用，我借用六脉神剑作为模型，简要论述视频营销这六大剑招：

　　第一式：高

　　基本上是用高人进行高超技艺表演。因为是高人由不得你不信。但表演的动作太高难度了，太神了，又不自主地怀疑它的真假。这由高人带来的高特技表演势必会让你高兴地观赏，并且乐意与他人分享和谈论。举例，小罗连续4次击中门柱的神奇视频就是2005年其为赞助商NIKE拍摄了一段广告，结果在全世界范围内引发了一场激烈的讨论。尽管耐克事后承认该视频是经过处理的，但是并不妨碍这支广告在互联网上的病毒性传播。

　　第二式：热

　　借用热点新闻吸引大家的眼球。专挑最热门的侃，专拣最火爆的说。视频这东西靠的绝对是内容。言之有物，满足人心好奇和捕猎的心理，用热门新闻冲击人性最隐层的东西，借由对视频的热度来谋求关注获得经济效益的目的。举例：搜狐的娱乐播报就是一个很好的例子。娱乐信息最抢眼的热点新闻肯定逃不过他们的法眼。大鹏嘚吧嘚更是日益火爆。借势为搜狐博客、各种宣传活动作广告。

　　第三式：炒

　　古永铿离开搜狐进军视频领域。建立优酷网，靠张钰视频一举成名，还获得了1200万美元的融资。其中的关键就是借用张钰对潜规则的炒作。后来古永铿和他的优酷网又靠张德托夫的《流血的黄色录象》这个很有争议的短篇赚了大把的眼球和人气。仅仅预告片，已经有了几十万的浏览量，而且各种由片中导演和演员的访谈不断出炉，越炒越火。

　　第四式：情

　　大家熟悉的是恶搞，但是还有一种就是善搞，以情系人，用情动人。传递一种真情，用祝福游戏的方式快速病毒性传播。举例：有这样的flash，把一些图片捏合在一起，配有个姓的语言设计，用搞笑另类的祝福方式进行传播。如“新年将至众男星用尽心思与XXX共度新年”等。只要你填上你朋友的名字，一个漂亮、个性化且具新意的网络祝福就轻松搞定。这种方是可穿插某种产品宣传，效果也不错。比如：今年《满城尽带黄金甲》首映时，就是采用与QQ和MSN进行合作，用一群“胸”涌澎湃的宫女，配了十分搞笑和圣诞祝福的文字借由MSN和QQ大规模传播，一时间黄金甲在网络上泛滥。达到很好的宣传造势的目的。

　　第五式：笑

　　搞笑的视频广告带给人很多欢乐，带给人欢乐的视频人们就更加愿意去传播。笔者在几年前就曾经收到一支索尼相机的广告。是描写一个老婆为骗加班的老公回家，用数码相机制作了一个偷情的画面，使得老公迅速赶回到家。据说这支广告在互联网上传播甚广。

　　同样耐克公司的很多广告也不乏这种搞笑经典之作，我记得有款葡萄牙和巴西两支球队在入场前对决的广告当初更是风靡一时。因为这两支世界劲旅都是NIKE旗下的重要赞助球队，两支球队进行一场友谊赛，在入场仪式开始之前两队在通道内等候，菲戈从主裁判手中拿过皮球将球从罗纳尔多两脚之间运过，挑衅的喊出了“Ole”，双方随即开始了一场比赛开始之前的争夺战。随着轻快优美的《Mamalovesmambo》的歌声，两支球队的巨星开始展现自己的出众的个人技术。小罗最后时刻登场带球进入球场连续晃过葡萄牙球员，在用最经典的“牛尾巴”过人后，他被主裁判飞铲放倒，比赛才恢复正常秩序。在奏国歌的仪式上，巴西和葡萄牙球员一个个脸上伤痕累累，让人印象深刻。这个广告当时十分流行，NIKE再次完成了一次成功的广告宣传。

　　第六式：恶

　　个人认为这一招使用最普遍的有三个手法：恶俗、恶心、恶搞。

　　①恶俗：因为俗所以招人鄙视，但因为恶俗所以让人关注。电视视频广告常常会出现经典的俗广告，甚至被众多观众扣上了恶俗的标签，以至于各种民方的恶俗广告评比讨论层数不穷。但对于一些产品，广告的恶俗会造成销量的增长，有些专家道貌岸然地狂批人家没水准，说损害品牌的美誉度。我只能说：（globrand.com）如果你不是目标客户群体，损害你心目中的美誉度没啥关系。例如：脑白金广告谁见谁骂，俗不可耐。但是中国就是有送礼这个国情，购买者和使用者分离这个产品特性加上这个恶俗的广告使得其销量一直不错。否则没有效果谁会傻到一播就是这么多年。当完成历史使命时史玉柱急流勇退，可谓大智。

　　②恶心：典型例子非芙蓉姐姐莫属，这个我就不多说了，借用大话西游的一句话，相信大家吐啊吐啊就习惯了。

　　③恶搞：这个很典型，目前已经泛滥了。最经典的例子要属胡戈的“馒头”。《无极》上亿投入获得的效应，胡戈几乎没花钱就获得相同的影响力，足以让世人见证恶搞的实力。同样大鹏嘚吧嘚的恶搞歪唱也是备受网友追捧的一个杀手锏。

　　总之，限于篇幅，笔者简要列出视频营销常用的手段。希望能够帮助大家更好地理解。归根结底，视频营销的目的就是让一支流传甚广的视频以极小的成本使公司、个人、产品或品牌获得极大的曝光次数，其绝妙之处就在于“让每一个受众都成为传播者”，进行病毒性营销，最终感染更多的目标群体，获取更多的关注度、知名度和购买行为。

　　随着网络的日益发展，由小众个体构成得尾巴日益变长，视频营销在每个人都是导演的年代，我只能说它的前景令人无法想象。

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菲利普。科特勒解惑中国营销世界营销评论

　　“为什么中国20多年诞生了很多精彩的商战方法，但是却没有诞生最精彩的品牌？”在由科特勒咨询集团等机构主办的“菲利普。科特勒‘2005新思维全球巡回论坛’”上，有人抛出了这个尖锐问题。

　　“现代营销之父”菲利普。科特勒谨慎地回避了这个“很本土化”的问题，但同样“很本土化”的北大光华管理学院教授何志毅则在现场提出了一个观点：中国的企业过于重视出“奇”！而过于用“奇”以后，“正”的能力就被荒废了，从而背离了《孙子兵法》中讲的奇正结合之道。这导致很多中国企业在营销中是一“奇”又一“奇”，直到有一天“奇”完全失灵，然后猝死……这个观点赢得了听众席上菲利普。科特勒的频频点头。

　　机会面前如何取舍？

　　20年来，中国市场经历的是抓住机会、用奇就能赚钱的时代，或者通过简单的广告和促销营销手段就能赚钱的时代。产品同质化、营销同质化几乎成了中国企业的通病，带来的直接后果就是价格战。尽管，谁都知道这并非长久之计，但这种致命的诱惑至今仍然存在。

　　那么在各种诱惑面前，中国企业该如何取舍？

　　“我的书讲的是如何建造一个持久成功的企业，并非为那些总想从一个行业跳到另一个行业的人而作，而是写给那些真正的企业家的。” 菲利普。科特勒一开始就明确表达了他的观点。因为他发现经常有这样一种公司，当它们发现了一些机会，在获得了这个机会之后不久就因为市场饱和或出现很多竞争者，而很快地转向另一个行业。他认为：这些公司并不是在做商业运作，它们也不可能营造出一个品牌。它们能够在短期内盈利，但不是一个持久性的公司。企业永远都不会是机会导向的。

　　科特勒强调：“真正的企业会宁愿去发展一个核心竞争力，然后才可以进入相关的行业，要从你擅长的领域进入相关的领域，扩大你的产品组合，但不要盲目多元化，这是永恒不变的真理。”

　　当然，企业也不必限制在非常狭窄的领域，但这是你有了能力以后的事。

　　比如丰田，如果它做发动机做得会很好，也可以进入相关的领域做整车；一旦迪斯尼有了主题乐园之后，也可以建迪斯尼特色的酒店。

　　科特勒认为：如果企业创业的话，第一件事是做研究，也就是要理解市场，要通过研究决定市场的细分和目标定位。一旦决定了你的服务对象和目标市场，就进行下一步，也就是4P——产品、价格、渠道、促销。

　　随着近年来，社会供求过剩，顾客需求日趋多样化，以顾客要求为核心要素的4C（包括：客户价值、客户成本、客户的方便程度及客户的沟通）越来越受到关注。

　　因此目前营销的整个过程应该是：开始研究、市场细分、定位、制定目标、客户价值、客户成本、客户方便程度、客户沟通、实施，最后一步是控制。控制需要看市场反馈，需要看市场份额，要观察客户的满意程度，据此要做出调整和改变。

　　如何获得新的创意？

　　在激烈竞争中，每一个经营者都要考虑：我们的产品是否与众不同？当你的产品和销售越来越同质化的时候，你需要有新的主意和想法。

　　如何获得新的主意？水平的思维是垂直思维的有效补充。水平性的思维就是在一个范围内有次序的横向思考（关于水平营销，详见本刊2005年第8期相关报道）。

　　联邦快递公司的创始人是弗莱德。史密斯。这个公司的崛起就起源于一个水平思维的创意。在上世纪70年代初期，市场上还完全没有包裹隔夜送到的服务。谁要想在特定的时间里把包裹完美无缺地送到指定地点，基本不太可能，传统的美国邮政总局很难做到这一点。除非是他的运气不错，刚好住在一个有提供货物空运的城市，而且目的地也恰好是能够提供货物空运服务的城市。

　　史密斯的隔夜送到服务正好填补了这个市场空白，而且广受人们的欢迎。联邦快递提出的“隔夜肯定送达”口号几乎革了邮政投递的命，一个新兴的快递行业迅速发展了起来。从70年代到80年代，再到90年代的大部分年份里，联邦快递的营业额一直处于两位数的增长率。

　　有很多人会有规律地坐火车旅游。在火车上会读报纸、玩游戏。有一个大学想到为什么不能给大家在车上讲MBA课程？让大家在上班的路途中、旅游的路途中可以学MBA课程。这个想法很有创造性。这就是水平营销的例子。

　　科特勒指出：“企业内部有两种营销：一种是下游的营销。由高层或营销部门帮助销售部门所做的营销，如：给销售部门一些小册子，帮助他们销售产品。另一种就是上游的营销。企业要有几个上游营销人员，他们的任务是研究和思考未来市场是什么样的情况？他们也要学会采用水平营销的方法工作，使企业获得不断创新的能力。”

　　创新与品牌，谁更重要？

　　和40年前相比，营销发生了什么变化？科特勒回答：“首先是品牌变得越来越重要。我第一次写书的时候只有一章是关于品牌的，到1985年我才感觉到品牌的重要性。品牌建设为什么变得很重要？因为我们逐渐失去了创新。而如果你有持续的创新能力，你可以不管品牌。

　　“但事实上，市场上成熟的产品越来越多，竞争者大致类似，企业必须用品牌树立在人们心中的形象。有些成功的品牌，不论它涉足什么行业，人们都购买它的产品，因为它有品牌。品牌会给人们一个固定的形象，比如：可口可乐能够使你更加精力充沛，百事可乐让你更加年轻。

　　“所以，品牌就是来圆梦的，品牌可以成为企业的核心竞争力。而且著名品牌每进入一个新的行业，都给这个行业带入一个新的特点。”

　　如何建立品牌？

　　至于怎样建立品牌，菲利普。科特勒认为：

　　第一步就是发现目标市场之后，要有意识地让人们知道你公司的名字，知道公司的优点和特点。但这个任务并不是销售部门的任务，而是品牌经理的任务。创造消费者对你产品的认知，才能让他们对你的公司发生兴趣和偏爱。

　　第二步是定义你的品牌。比如：沃尔沃汽车强调的安全，宝马是自动的汽车，奔驰的特点就是最好的工程制造技术。一旦知道你的品牌优势定位，就让大家有了支持这个品牌的理由，每个人都会为这个品牌感到骄傲。科特勒特别强调的是：“要定义你的品牌，并且使得它成为持久性的、活的品牌，使每一个雇员都知道品牌的含义。”

　　接下来要为品牌做宣传。如果你的企业生产大众型消费品，就要尽力使得你的产品到达每一个推销渠道，做大规模的广告。但我们必须认识到：大规模的市场营销现在已不像过去那么发挥作用。因此我们现在常用以下方法：

　　1.市场促销。比如打八折减价，或者是买一赠一。目前美国公司把70％的钱都花在促销上了，而过去70％的预算花在广告上，只把30％花在促销上。但促销不能老用，因为它会损害你的品牌形象。

　　2.利用网站。企业应该设计很好的网站，使得人们通过访问网站获得信息，为人们在线购买提供方便。企业还可以利用博客，每天可以写新的信息放在网上，这也是一种很好的传播方式。

　　3.利用具有影响力的人。有一类人，在人群中具有感召力和影响力，他们说一件事，别人都会很感兴趣。因此公司有了新产品，就要和这些人交流。如果这些人喜欢，他们会把产品信息传导给喜欢这些人的族群，族群内部就会互相讨论，并会在群体中进一步散布。

　　4.利用事件宣传品牌。比如：赞助一项体育赛事，赞助一个艺术展等等。

　　5.利用公关力量。很多企业会找公关公司传播一些他们的故事，并使这个故事在相关行业的杂志上出现。这些公关公司的故事会让人更容易相信，因为这不是付费的广告。

　　6.找出更好的地方投放广告。比如：在电梯间的液晶电视，它们也会播放广告，这被称之为新媒体。

　　中国何时会有世界名牌？

　　在“中国何时可以拥有大量的世界名牌”这个问题上，菲利普。科特勒认为：从1947到1967年，日本公司花了20年的时间，才让我们听到了它们的品牌。日本公司一开始也是通过OEM的方式，当时日本大规模地模仿欧洲和美国的产品，现在的中国企业也是这样。但是企业不要停留在这个阶段，要从廉价制造产品，到提高产品质量，到更好的产品平均价格，然后到高价销售，这是革命性的进程，在这一过程中打造自己的品牌。

　　“建立品牌需要相对长一些的时间，但中国企业有很多自身的优势，比如：廉价劳动力。我认为大概10年后，中国人会有一些像奔驰、微软这样的世界著名品牌。那个时候，在世界100家优秀企业中，至少有10个著名品牌是中国制造的。” 菲利普。科特勒如是说。

　　营销有何新趋势？

　　菲利普。科特勒指出：“精确营销是当前营销的一大趋势。”（相关报道参见本期《精确营销：营销的GPS技术》一文）它有着较高的精确要求，要求建立起客户关系，并且能够利用客户数据库。这便于精确锁定自己客户，成本更低，可测试，使得广告可以衡量，利润也可以进行预测。

　　直复营销是一种典型的精准营销，它便于在企业与目标对象之间建立起一对一的沟通。科特勒风趣地说：“人们在家看电视，一到播广告时就去厨房、卫生间，根本不看广告。宽带点播普及以后更不用看广告了。”所以他认为：虽然中国电视广告额还在上升，但中国公司从现在就应该尝试直复营销了。

　　菲利普。科特勒指出：很多情况下，运作直复营销需要企业对细分市场有细致的了解，并且能够建立起符合公司产品的数据库，还要求公司在软件、在技术层面能够有过得硬的技术支持。而目前中国很多企业在这些外部条件上还有一定的欠缺，因此，初期可以选择一些城市进行试点，有助于数据积累。

　　如何创造卓越的客户价值？

　　企业成功的秘密在哪里？如何才能成为行业的领导者？“我可以提供一个答案：创造并提供卓越的客户价值。” 菲利普。科特勒说。那么如何才能提供卓越的客户价值？科特勒认为以下四者必居其一，或者都具备。

　　1.以低价取胜。比如：沃尔玛和美国的西南航空公司。但科特勒并不鼓励大家进行低价竞争，因为总会有别的公司可以成本更低。

　　2.有很高的质量。在每一个市场上都有一些公司，拥有最高质量的产品。比如：摩托罗拉的产品，因为有六西格玛工具保证而使质量达到了完美。

　　3.提供个性化的服务。有一个公司制造女性游泳衣，它可以让消费者设计自己的游泳衣，比如：哪种材料？哪个尺寸？顾客虽然要花更多的钱，但是可以获得最适合自己的产品，因而得到了女性消费者的认可。

　　4.创新。要使企业不断有新的产品推出，就需要公司拥有创新的企业文化，并学会利用水平营销进行创新。

　　那么，请看一下你的公司，你将如何取胜？你是降低成本？最佳质量？给客户提供定制服务？还是不断创新你的产品？如果你的回答是“都没有”，就说明你没有进行战略性的思考。这是谁也不愿看到的，包括菲利普。科特勒。

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规则之惑：为什么不动那只香蕉

　　把五只猴子关在一个铁笼子里，笼子上头吊着一根香蕉。笼子外头有个机关，只要有猴子去拿那个香蕉，就会有高压水柱喷向笼子，所有的猴子就会被喷个湿漉不堪。刚关进笼子时，有猴子想去拿香蕉，但不知为什么有水柱喷过来，所有猴子都浑身湿透。其他猴子也想效仿第一只敢于伸手的猴子，但结果都是一样，于是猴子们一起开会，达成一致意见：无论是谁都不能碰那只香蕉。

　　后来，有一只猴子病故，又进来一只新猴子甲。这个新猴子甲看到香蕉后是兴奋异常，马上就准备要去拿，其他四只猴子着急了，马上联合起来，将新猴子甲海扁了一顿，警告他千万别动那只香蕉。新猴子甲不服，又尝试了几次，结果被打的满头是包，便变得服帖，再也不想去动香蕉了，于是相安无事。不久，又有一只猴子病故，近来一只猴子乙，自然，猴子乙也要马上想去拿香蕉，结局和猴子甲一样，被打得很惨，其中猴子甲打得最卖力。猴子乙尝试了几次，也被迫放弃。

　　后来慢慢的，五只老猴子都换成新猴子了，笼子外面的水枪机关也没有了，但大家还是都不敢动那只香蕉。虽然不知道原因是什么，但每只猴子还是相互被告戒：千万别动那只香蕉，一旦想动它，便会遭到大家的一顿毒打。

　　故事很简单，但让人深思。几个猴子呆在一起就形成了这样一个组织，每个猴子都有其思想和行为，但为了大家都不被水淋湿，保障笼子的安全，组织就要力求避免这种个体的思想和行为的干扰，要求步调一致，所以就产生了规则：千万别碰香蕉。结果是组织凝聚起来，面对水枪的威胁而毫发无损。后来水枪没了，老猴子也没了，新猴子就构成了新的组织。由于已经养成的惯性，新组织根本就没有考虑该规则为什么会存在，而继续想当然照搬上述规则，一起望“蕉”而心如止水。

　　猴子见香蕉不吃是有悖常理，是什么力量让其可以违背天性？那就是该组织的规则。要想生存下去，就得遵守规则，就能换来暂时的平和，各个猴子为了自身的安全选择的服从规则，从而整个组织政令通畅，拥有完美的执行力。随着时间的发展，猴子们已经习惯了该规则，见香蕉便避而远之，逐渐逐渐，有可能饿死在香蕉堆里。

　　于是问题产生了？遵守规则是从业者的职业素养，企业可以从中实现高度的执行力，于是企业醉心于建章立制起来，意图在企业内部制订多种规则，但规则应如何创建呢，很多企业对此并没有清晰的答案。

　　从故事中看来，规则的产生有两种途径：第一种是从实践中自我体会而来，是老猴子们经历多次惨痛的教训总结出的真知灼见，一碰香蕉就会浑身湿透，所以千万不碰香蕉，并且也不准其他猴子去碰香蕉；另外就是师从他法，仿效别人，不清楚为什么不能碰香蕉，但老猴子说不准碰就不碰，也不准新来者碰。不管何种途径，一旦遵守规则，大家就相安无事，虽然吃不到香蕉，却也能保一时平安。

　　企业从无到有，从小到大，从优秀到卓越，会经历许许多多的磨难，也会有很多经验教训。而这其中绝大部分可能已经变成规则在企业固化下来，另外由于自身的知识经验局限性，会去仿效更加优秀的企业做法，从外部搬来许多规则，认为这些舶来品是让那些企业达到世界级的重要因素，便不加思索认为自己企业也一定要实施那些规则，甚至于出现跟风赶时髦现象，别人用的我用，别人不用的我用，什么流行我就用什么，一时间企业都号称要上市，要6σ“，要ERP，要BPR，……好不热闹，须不知企业自身是否有能力、有必要去做这些，结果往往是闹个东施效颦，不值一哂。

　　规则不能是一成不变的，任何规则其合理性都是起相对的。笼子外的水枪存在，就有千万别碰香蕉这一规则存在的合理性，水枪不在了，该规则就成了猴子们获利的最大障碍，而且该障碍还是自己制订的。所以我们要保持清醒：要时刻分析现有的各种规则是否有必要存在，是否是在促进自身的发展。不求最好，但求最IN的想法是不能提升企业的执行力水准。我们必须得时刻反省规则存在的合理性。一旦规则生存的土壤已经变化，那就要相应进行变化。适宜的规则能产生完美的执行力，不恰当的规则会令企业作茧自缚。

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张忆芬：网络营销教主 成长双重动力

　　在台湾，教主是个很时髦的词。张忆芬被称为“网络营销教主”。她做事干练、冲劲十足，单听她讲话时的缜密逻辑和连珠之语，就能感到“教主”一衔不是浪得虚名。如今，张忆芬坐到了中国雅虎副总裁的位置上，这位网络营销的美丽教主开始了一番新的修炼。

　　征战网络营销

　　2007年3月，张忆芬从台湾来到了北京，出任雅虎中国副总裁，负责搜索业务。两个月后，雅虎中国正式更名为中国雅虎。

　　将近半年下来，张忆芬感到最难以适应的是北京的气候，常常感冒不说，一向很会保养皮肤的她也开始担心脸上因干燥而起皱纹。另外，员工们对这位新主管恭敬的态度也让张忆芬有些不习惯。在台湾，她和下属经常“没大没小”，打闹成一片；大陆员工对“上下级”概念的看重，颇有些出乎张忆芬的意料。于是，张忆芬在尽快为公司开拓市场的重担之外，还额外给自己安排了一些任务：一是开始健身，每天在私教的带领下做力量和跑步练习，以此应付水土不服的困扰。二是开始不停地去“打扰”自己的下属，嚷嚷着跟他们一块吃饭，出去玩的时候必须带上她，并欢迎下属时不时地恶搞她一下。

　　面前这个一头短发，说话流利之极的漂亮女人说到网络市场时，总会流露出一股可爱的霸气，她直率地告诉记者：“对于一个搜寻产品来说，有3个决定因素：一是你有没有办法拿到世界级的核心科技，是不是有足够的人才去做研发。二是营销能力的考量。因为技术不能脱离使用者的需求，这是营销可以去补足的部分。三是财力、物力的支援。阿里巴巴现金储备量是很大的，上市与否不关键，我们没必要天天花精力去跟华尔街的分析师们解释。我们是有钱也有空间去做长期投资的。”

　　张忆芬的自信不仅来自于她对大陆网络市场和中国雅虎的乐观洞悉，更重要的是，她在台湾已有5年的网络营销经验，并赢得了“网络营销一姐”、“网络营销教主”等诸多的美誉。要知道，教主不是一朝一夕能练成的，不仅要口才了得，还要功力了得。

　　2002年，张忆芬进入了台湾雅虎奇摩，第一次接触到了网络营销。当时的雅虎奇摩在台湾占有四成的市场，已成为市场的领导者。但张忆芬并不甘心，她的目标是要让市场占有率过半。

　　“优势企业的成长就不能靠挖别人的墙脚，而是要打开发更大市场的战役。”张忆芬回忆起当年，也是颇为感慨。一些上了年纪的企业主认为网络是小孩子们使用的东西，上面不是卡通、音乐就是色情，打破广告主们对网络的困惑和误解是张忆芬要打的硬仗。她开始办讲座，一对一地沟通，不厌其烦地告诉广告主们网络营销有一个最大的优势，就是实时记录了消费者在网络上与这个品牌接触的每一步动作，据此可以来判断广告在推广中什么地方成功，什么地方失败。

　　当张忆芬离开台湾雅虎奇摩时，这家网络媒体已成为台湾十大媒体之一，占据了台湾半数以上的网络市场份额。

　　成长的双重动力

　　按张忆芬的话说，她进入网络营销业是误打误撞，人算不如天算。

　　张忆芬最初是一腔热血要做个记者。从台湾政治大学新闻系毕业之时，张忆芬一心要进入台湾的《天下》杂志，她欣赏《天下》敢言、公正、不哗众取宠的媒体品格。但时任系主任的潘家庆教授的一番话彻底改变了她的想法：“在新闻方面你受的基础教育已经足够了；将来要做的专业内容才是你现在应该认识和研究的，我建议你去读MBA.”

　　在美国攻读MBA后，张忆芬开始在斯沃琪（SWATCH）集团、欧莱雅台湾等大公司任职。张忆芬觉得自己很幸运，工作中她常常同时享有有情的呵护和无情的磨练，这成为她成长的双重动力。

　　在进入欧莱雅台湾之前，张忆芬用了6个月的时间与欧莱雅接触交谈，当最终下定决心进入的时候，她才发现自己竟已怀孕3个月了。“但我没想到管人事的副总毫不犹豫地对我说：”我们对你的计划是长久性的，你进来第一年怀孕和第十年怀孕对我们来讲都是一样的。‘当时觉得好贴心好感动。“

　　在欧莱雅，张忆芬接受了魔鬼般的历练。她每年都被换到一个不同的工作岗位，去做不同的品牌或不同的产品。到第三年时，张忆芬被派去做一个之前无人能做起来的牌子，她真的感到无法承受了。这时法国老板语重心长地说了一句话：“最困难的市场我们要派最优秀的人去做。如果连你也做不起来，那我们会安慰自己说，如果没有你状况会更糟。那是因为市场状况太困难，是集团没有准备好。”这句话成为张忆芬一生都受用的兴奋剂，她从中领会到了一种管理智慧，还由此练就了一个本领——要打最艰苦的仗，就先要鼓足最饱满的信心。

　　但就在2002年的一天，张忆芬多年建筑起来的对营销世界的自信几乎在几分钟内就被粉碎了。一次偶然的机会，有着营销和媒体双重背景的张忆芬被请到台湾的雅虎奇摩。与负责人邹开莲一番交谈下来，张忆芬感到很投缘。接下来是一场专门为张忆芬安排的关于网络广告的演示和讲解。讲解结束后，张忆芬沉默了许久，然后转向邹开莲，像是自问地说了一句：“我之前都干什么去了？为什么不知道网络时代的潮流已经到来了？”邹开莲也感慨地回应道：“我之前都干什么去了？为什么总是进不去广告主的圈子？”两人相视大笑。就这样，只差3个月要上任欧莱雅部门总经理的张忆芬进入了雅虎奇摩，开始了全新的挑战。

　　教主真性情

　　“我一直是个很理性的人，迄今为止只做过3件冲动的事情：一次是嫁人，一次是进入雅虎奇摩，还有就是来到中国雅虎。”张忆芬很认真地对记者说。现在看来，张忆芬的努力已让头两次冲动都转化成完美的结果，而第三次“冲动”还将等待时间的检验。

　　现在的张忆芬为两件事牵挂着，一是她带领的中国雅虎的搜索业务，二是远在台湾的丈夫和儿女。张忆芬的一儿一女很崇拜她，妈妈买的衣服被他们单放在一个特别的抽屉里；张忆芬回去时，他们就一定会穿上妈妈买的衣服迎接她。

　　“现在回头想想我的职业生涯，好像什么时候冲破业绩、拿到超高奖金，已经记不清了，记得最深的反而是与同事们在一起开怀大笑、打打闹闹的时候。我会请大家去我家吃螃蟹，然后他们吃完就走了，把一堆蟹壳留给我。”张忆芬边看着电脑中与同事们的合影，边笑眯眯地对记者说。

　　张忆芬过去的主管们曾给过她这样一个评价：有勇有谋，喜欢和别人竞争。“这大概与我祖籍湖南，有湘妹子的火辣个性有关吧。我会是很好的朋友，但也会是个很可怕的竞争者。”张忆芬从容又坚定地说。

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　　张忆芬：现任阿里巴巴集团副总裁、中国雅虎副总裁兼搜索事业部总经理。2002年加入雅虎奇摩，担任媒体事业部副总经理及搜索行销总经理，带领雅虎奇摩荣登台湾十大广告媒体之列。曾任亚太广告奖、金手指网络广告奖和金犊奖评审。此前，曾任职欧莱雅台湾、Templar International Consultants Group、斯沃琪（SWATCH）集团和Bausch and Lomb等公司。先后获得台湾政治大学文学院学士及美国得州奥斯汀大学企业管理硕士学位。

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来源：商机创业网

对付新老客户的“歪经”

　　在针对销售代表的培训中，发现很多销售代表非常优秀，尤其是做业务三年以上的销售代表，但往往他们只有零散的经验，而没有总结出系统的东西来。就是在他们零散的经验中也存在很多误区。其中一个常见的误区是在人性的层面上下工夫，而盲目地相信一些理论的书籍，岂不知那些理论的书籍很多都是从来都没有做多销售的人编写的，怎么能有指导作用？

　　在书店里，有关销售培训的书教授了很多“销售的技巧”；在培训课堂上，销售代表学了很多销售技巧，学的时候是新奇的、兴奋的，但下课以后，遗忘也是快速的。

　　其中一个误区是关于销售代表的专业性。

　　很多销售代表被训练拜访客户时要西装领带，提专业的问题，专业的异议排除技巧，专业的缔结技巧，都有用吗？上完培训课程以后，销售代表就成了最累的人，大夏天也西装领带来显示专业性，和客户沟通也显得很做作，甚至连“人话”都不会说了。

　　以前在企业做内部培训讲师时，针对这个问题，我专门和客户沟通过，大多数客户这样说：“我主要看他对我的服务，而不是西装，有时候穿西装我都不好意思叫他帮忙搬货。也不是怎样问我问题，有话不直说，而是问很多问题，我也很讨厌。”客户永远是对的，你的专业性要显示给所有的客户看吗？还是显示专业性后面真实的你自己呢？

　　对于老客户来说，你们已经很熟悉了。这时你显示所谓的专业性，就可能有问题。客户对你非常了解了，平常你们有很多沟通。他知道你毕业的学校，知道你老家在那里，知道你的第一个女朋友，甚至知道你今天穿什么内裤。如果你显示所谓的专业性，他会想：“这小子装什么装呢？又不知道有什么坏主意，你看昨天还好好的，今天又人摸狗样地来了，我要提防着一点。”你的计划可能遭到客户的抵触。我以前接触过的汕头的客户，你去拜访的时候，他在店里穿拖鞋，两股筋背心，你如果穿西装领带，就会和他有沟通障碍。

　　如果不显示所谓的专业性，做回你真实的自己，客户可能感觉被你当朋友了。他会更开放，更容易沟通，如果你要给客户压货不妨直说：“王大哥，我下个月的任务比较困难了，你帮忙一下，以后我找个机会，给你做个活动帮你补上。”你这样坦诚了，客户也不好拒绝。这就是我们所谓的熟不拘礼。就象在大街上踩了陌生人的脚，你要说对不起，而在家踩了爸爸、哥哥的脚，点个头就可以了，没有必要说对不起，因为他们必定原谅你。最大的理解是不分彼此，最好的关系是不分亲疏，这就是客情关系的真谛。

　　如果是新客户你不显示专业性，很随便的样子，可能会有问题。客户会想：“这个小子我不了解，今天是第一次来，怎么表现得这么没修养？我看也不是很专业性，看来没什么水平，产品和公司也一般。”你可能要吃亏了，因为你的随便，在看起来是不专业，你就很难取得客户的信任，拜访的目的就很难达成。

　　而如果你显示专业性，西装领带，使用专业提问，异议处理等技巧。陌生的客户可能感受到你对他是看重的，小心的，你可以赢得他的尊敬，也就容易达成拜访的目的了。

　　总的来说，在新客户面前要表现出专业性，这样才能取得客户的认可。而在老客户面前则要放松，做会你自己。我们这里不是说专业的销售技巧不重要，而是非常重要。销售代表要把销售技巧内化，成为自己的一部分，不是需要“想”一下的技巧，而是举手就能做出来的素质。内化了技巧，知道面对不同客户，采取不同的应对措施的销售代表，才是优秀的销售代表。

　　在针对销售代表的培训中，发现很多销售代表非常优秀，尤其是做业务三年以上的销售代表，但往往他们只有零散的经验，而没有总结出系统的东西来。就是在他们零散的经验中也存在很多误区。其中一个常见的误区是在人性的层面上下工夫，而盲目地相信一些理论的书籍，岂不知那些理论的书籍很多都是从来都没有做多销售的人编写的，怎么能有指导作用？

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