在个人征服的历史上，马其顿帝国时代的亚历山大大帝统治了从奥林匹斯山延伸到珠穆朗玛的广大的土地面积。他在战场上百战百胜，短短4年的铁骑驰骋，踏遍了6400多公里的土地，在历史上留下了浓墨重彩的一笔。但是遗憾的是他没有创造持久的价值！在他死后不久，他的帝国就解体了，所占领的土地也被收回。亚历山大大帝的难题不是初始资源不足或者缺乏管理人员，而在于缺乏长期的战略，以及未能开拓和巩固在近东和尼泊尔地带的短期超额利益，以至于资源不足以管理远离马其顿的边远地区。
亚历山大大帝失败的症结在于不能稳固核心业务。现代企业解决这一难题的方法常常决定了企业增长的可持续性。扩充新领域可能会产生两个结果：要么开拓新的增长点，要么精力分散导致经营停滞。如果企业还未充分控制核心业务的价值利润，就急着扩充新的领域，结果就很明显：企业的规模扩充了，赢利能力却下降了，而且更不容易应付竞争对手的攻击，进而又丢失了原有的核心业务。
最近，大肆收购欧洲汽车沃尔沃、捷豹、陆虎的美国福特汽车公司，虽然把汽车王国版图进一步扩大，却因经营不善，被迫将收购的业务重新吐了出来。而同属于汽车行业的日本丰田却因为专注于自己的核心汽车产业，销售量稳步上升，成长为全球汽车行业领军企业，并成为最受尊敬的企业之一。
大多数并购的大企业都不能成功地经营多个强大的核心业务，被迫跟随在专注于自我核心业务的企业之后，如大联合企业惠普就在个人电脑市场上跟随在戴尔之后，大食品企业百事在可乐市场上紧紧追随着可口可乐，大技术企业摩托罗拉、爱立信在手机通信上跟随在诺基亚身后，大食品企业米勒啤酒紧紧追随百威啤酒等，所以说做多不代表能做强。
星巴克的成功就是因为它专注于自己的产品、服务，积极营造客户除家庭、办公室以外的“第三个生活空间”，星巴克将咖啡的美味、咖啡店内的气氛与全球连锁店三者完美地结合，并以这三者为营销点而产生影响力与规模效应，而不是有了规模效应才注重特色的。
上个月在浙江义乌参观一家纺织企业，该企业是新进入内衣行业的，销售只有5千多万，目前经营困难重重。这家企业原来是做纺织花边的，因为想做品牌所以就进入内衣行业，我对他说：“你为什么不在纺织花边领域做深做透，进而再做大呢？这是个好行业，毛利高，下游产业丰富，而内衣已经进入品牌与规模竞争的阶段，会很难做的！”他望着我许久之后说“如果早点遇到你该多好啊！”
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