自己选择导师能帮助员工不断前进。
41岁的Scott Allison 是总部位于旧金山的国家独立交流公司Allison & Partners的主席兼CEO，他知道招募，留住，发展和激励他的44个员工的指导工作非常有用。他说：“每次我们都做员工调查，指导身份成为一种有趣又需要的身份。”
Allison对指导的重视始于公司刚成立初，但那时，公司没有足够的资源建立一个正规的指导团队；没有足够的员工给感兴趣的员工做指导人员。Allison决定采取非正式的指导，这样员工就能选择自己的导员。他指出，使用这样的方法可以充分利用公司拥有的所有的指导资源，如今这种方法用的很好，即使Allison有了足够的员工做导员，他还是选择自愿的方式。
指导员的价值在于建立良好。他们能帮新的员工适应公司环境，能让有经验的员工将他们积累的经验传递下来。指导还对指导员和公司计划的成功有帮助。
选择指导员工的方式并不唯一，而其中最主要的一个分歧是选择和分配导师给员工和还是让员工选择自己想要的导师。大一点的公司通常会指定导师。有些公司甚至使用计算机分配系统，这种方式比人工方式更快更有目标性。
Twyla Cummings是位于纽约Rochester的Rochester Institute of Technology的专家，也是一个指导专家，他说，让员工挑选自己的导师有一定的优势。另外对资源有限的小公司来说，这是一种好的解决方式。像Allison & Partners这样的小公司，自己选择的方式有利于让导师和被指导的员工相配合。
自己匹配导师也让员工找外源。Allison对一个员工要求一个女性导师感到震惊。他说：“当他描述他想要的导师时，我觉得我们公司没有这样的员工。”
Allison为这个员工介绍了一个从企业家社区认识的妇女，他们同意建立这种导师关系。
Allison说，指定导师时，每个导师只和一个员工相匹配。但如果由员工选择导师，通常单身导师更有吸引力。这就能帮助公司最优的利用导师。
Rene D. Petrin是马萨诸塞州的Chestnut Hill的主席，他是Management Mentors Inc顾问公司的导师，他说，自己选择导师当然也有风险和局限性。员工可能会挑错导师。最理想的情况是，导师是一个可以帮助员工得到长期工作的技巧，保持联系和得到知识的人。员工也可能会选择那些没用的导师。
Petrin说：“员工倾向于选择那些最有权利的导师，选择那些他们认识的导师，而不会想着选择他们应该选择的导师，不会选择他们需要的导师，也不知道谁是能帮助他们的最好的人。”
培训会有帮助。教育员工，让他们知道什么是一个好的导师，一个导师能为他们做什么，如何最大化的利用员工和导师间的关系。专家也能给培训导师提建议，这一点是Allison打算做的。
但不正规的或一个组织良好的指导的作用能保证不挫败自发的指导关系，当员工志愿担任导师，选择自己指导的人是会产生这种关系。Cummings说：“这样的指导是一种最好而又最强的关系。”
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