在企业管理中，我们经常会遇到一些相互矛盾的问题，通过“精确管理”，可以找到合理的解决办法。
量化与悟
企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化。
什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
计划与聪明
计划产生效益。计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
很多中国企业依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划、做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。
积累什么
一个企业真正的积累是钱吗？不是钱，应该是“道”。我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。
作为一个企业光有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地能够讲他优秀的、好的方式方法，都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全球的员工享用，这才是真正的积累。
有限与无限
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅自己是这样的感觉，社会也是这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路——横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
创新与破坏
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二：第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要他的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。
但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也造成我们不重视前人的经验、不重视历史的习惯，喜好标新立异、重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
过程与结果
结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。
过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁就是由此产生的。我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
控制问题
作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态之开环的，是不受控的。就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。
在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。
递减的问题
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭，其实，执行力不是企业的实质问题，它仅是一个表象，深入研究会发现，执行力不强是企业递减问题的反映。
最近通过对日本松下，东芝公司这二家企业管理的分析，我发现他们的企业决策过程漫长，效率极低，这是我没有想到的，以前没有深入接触日本企业，只是表面了解，给我的感觉日本企业效率很高，产品优良，因为要实施我们的软件，所以接触到了他们决策的全过程，这让我惊讶不已，不可思议，这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业、如此好的产品呢？进一步分析，我找到了缘由。日本企业一旦高层做出决策后，这一决策精神得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将他理解的部分、同意的部分向下级传递，这样当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非。
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