虽然全世界对糟糕的客户服务的抗议呼声从来没有停止过，但是要看到，有些企业长久以来努力为客户提供者最优秀的客户服务，有些企业的员工满怀激情追求客户的最大满意，有些企业在客户和员工中点燃了互相传染的热情之火。从这些企业中，我们学到的最大教训就是要避免一些失误——一些会绊倒所有人的致命失误。
失误1：将客户服务当作培训环节。所有企业都投资了大量资金用以培训方案，结果这些培训方案的效果却是零。这些培训的目的就是找出员工应该参与的行为，然后哄骗、威逼员工甚至以立法的方式让他们将这些行为带入工作。这种培训的最好效果也不过就是提供机械化，一点也不真诚的客户服务，最坏时甚至还会强化员工的怨恨和愤怒。
不要命令员工应该如何取悦客户，相反，更好的方法是将这个机会留给员工自己，让他们自己想出服务客户的办法。老板或者经理的角色就是帮助员工完善他们的想法，让员工体会到满意客户的褒奖给他们带来的喜悦。这种员工管理和参与模式是所有闪光企业的共有文化特征。
失误2：将劣质服务归因于员工的“消极”。企业都在寻找激励员工的方式，但是寻找的地方大都错误。公司只关注与自身利益，这是员工不满的根本所在。闪光企业中的关注点都不是企业内部，而是外部的消费者和消费社区。这种文化关注点上的转移能够改变公司的运营方式。
大多数企业设置的实际情况是，员工的积极性都不高，因为他们不能传递快了。现存的政策和程序否决了他们传递快了的可能性。闪光企业并不“绑住”员工，相反，它们为员工解除一切障碍，鼓励员工找出公司运营中阻碍客户服务的因素，鼓励员工参与寻找客服的各种途径。
失误3：用客户反馈来找公司的失误之处。很多企业经常使用调查以及其他反馈机制，希望找出客户服务的失误根源所在。员工对这些衡量以及数据收集都非常恐惧，因为就像是在搞政治迫害，让员工做替罪羊，动动手指头就会将罪责怪罪在某人头上。
闪光企业对客户反馈有着完全不同的使用方式，这些公司里，客户反馈的目的是要找出正确之处。经理永远都在寻找“英雄事迹”——让客户满意的模范员工。这种反馈则成了不断自我认知和庆祝的基础。员工将自己看成一个不断胜利的团队中的一个赢家，因为在他们的工作中，总是不断在庆祝新的“胜利”。
失误4：将惹眼显著的事情作为最大的自我认可。总是有这种事情发生：某个客户的订单中出了大纰漏，然后公司派一个能力强的员工竭尽全力挽回局面。满意的客户会将对这位员工的褒奖反馈给企业管理者，这位员工因为自己的行为得到了高度的认可。这也是一种失误吗？
如果这种挽回工作是员工认可的首要催化剂，那么就是错误。在这种文化中，对于员工来说，局面越是混乱他们越喜欢，只有这种惹眼突出的挽回机会才能让员工有得到认可的机会。如果员工将经营错误看成自己出头的唯一机会，那么尝试改正这些错误并不会有人支持。
闪光企业当然也会庆祝惹眼突出的挽回工作，但是他们也会小心地进行庆祝，因为不想让没有出错的客户感到不悦。这就让员工更容易参与到持续的改正消除错误的过程。
失误5：价位上互相竞争。这一点是商界最常见（代价也最昂贵）的错误。只有当其他一切因素都相同时，价格才会成为消费者做购买决定的关键性因素，何况其他一切因素也并不可能都相同。商家互相竞争的其实是价值，其内容要大于价格。总体消费者经验，例如“有用”、“友好”、“私人接触”等，是这些东西让商家在市场中更加占据优势，哪怕实际价位稍稍高于基本产品和服务。
那些由内而外为顾客提供最优质的服务的企业（以客户为本的企业文化）通常都能够在市场上占据长期的优势，而且能够防御那些其他人共有的毛病。
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