商机创业网: 最好的公司发展策略

　　有了公司策略并不是说你真的能有策略的管理公司了。但是你总要有策略的管理公司。

　　如果谈到公司策略，底线是，你至少要有一个策略。但如果计划对你公司发展的最好和策略呢？总是能按计划进行吗？除了制定策略外，还有其它的事情吗？

　　这了回答这些问题，我最近和Edge Consulting Services 的主席Michael Canic先生进行交谈，这家公司是一家专门帮助领导人找到焦点、聪明、责任和执行，从而取得成功的公司。Canic最近还写了一本书《残酷的坚持：让你的公司成功……还是！》。我知道Canic能为小公司制定有将近的策略提供一些见解和方法。

　　Patty Vogan: 许多领导人的职责之一就是为公司制定“策略计划”。策略计划是领导人、管理团队和公司员工的核心吗？

　　Michael Canic: 事实上上，策略计划并不是任何人的中心。通常的情况是一个有好的计划的领导者私下将一个策略计划撤消了。他们轻率的在墙上画出表格，写出使命和愿景。然后每个人都松了一口气，回到现实的办公室和现实的工作中。策略计划仅仅是文件和计划性的，然后就缚之高阁，落满灰尘。

　　Vogan:那么如何才能让策略计划成为现实中的策略？

　　Canic:由于策略计划关注的焦点是设制“计划。”计划不会自己实施。实施策略需要一个过程。所以我们才创造了四阶段策略管理过程，目的就是将策略变成现实。

　　Vogan:因这策略管理能将策略变成现实，所以我认同这种做法。你的四个阶段是什么？他们为什么重要？

　　Canic:四个阶段分别是评估、定位、计划和实施。它们之所以那么重要是因为忽略其中的任何一个都会引起灾难。如果不进行全面的评估就说明做的决定是建立在错误的假定之上。定位错误就意味着计划关注的对象是错误的。计划失败就只能给你一个目的地，而没有路标。如果实施不成功就说明你以前做的努力都白费了。

　　Vogan:你能用具体的例子分别解释一下这几个部分吗？

　　Canic:第一部是评估，关键在于领导者必需愿意攻击自己的假设，战胜他们自己，把握现实和劣势等等。你可以从公司需要的一个综合问题开始回答：我们现在的现状怎么样？

　　在这里要关注三点。第一点是组织自己，要从运营角度，从财务角度和结构及人员角度进行分析。第二点市场数据——目前和潜在的市场及目前和潜在的顾客。你要看到行为的反馈和价值取向。第三，是我所谓的“STEEP”：社会和文化、技术、经济、环境和政治因素。这一点经常被人忽略，却对公司起到很大作用。

　　想想一个增长很快的软件公司。如果在过去三年它们的增长比率是44%，就可能有点自满了。但行业的发展如何呢？如果行业是需求导向，没有意识到这些，就让你的公司无法立足。

　　第二个阶段是定位。你可以问问自己：公司想实现什么目标？忘记那些修饰性的使命和愿景。大多数孤答案太模糊了，或太长了或无法记忆。如果是这样，就放弃这些答案，使用简单的句子，阐明公司到底要做什么，让一个陌生人能对公司有基本了解。

　　然后找到另一个简单的句子说明你所谓的“赢”是什么样的。想想Apple早期的目标是为个人电脑创造最好使用系统。想想30年前的Nike，它仅仅有一个重心：打败Adidas。

　　第三个阶段是计划阶段。你可以问问自己：你怎么达到目标？这是一个信息导向的阶段。要求多少资金实现基础的增长？在这样一个市场中你的增长速度要是多少？你要在哪个渠道占主导？

　　想想多少刚起步的公司因为低估了建立一个明确的市场形象的时间和低估了需要的资金，而破产？

　　最后一个阶段是实施。这必须回答的问题是：你怎么能保证按计划进行？这是一个最重要的过程，也是许多计划失败的地方。

　　实施部分的第一个关键的容易被低估的是结盟，这样才能保证所有的因素都是为了影响人们向一个目标集中。这是人们内心的一种结盟，而不是由领导说了算的。

　　第二个关键点是建立责任。我们可以构造领导人的规律的和员工交流，我们相信只有信息、投入和参预一起作用才能建立责任。

　　最后一点是，每个月领导团队都要花一点时间联系管理计划的实施。我坚信每90天，领导团队都要花一点时间联系管理计划的实施。如果现实有变，计划或计划的某个方面是不起作用了。每过90天重复一次，对计划的基础提出质疑，对计划做出调整是非常必要的。你是否失去了一个重要顾客？是不是有新的竞争对手进入市场？是不是一个有可能的投资者从你这里取走了保证金？你的现实的供应链有什么变化吗？

　　毫不奇怪，当一个公司积极按照这些步骤管理自己的公司，你们就能达到自己的目标。

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