有时候让你的公司各部门协调工作是有困难的，但你要保证这种分歧不能太大。
Michael Cooch是一家位波士顿的IT公司的创始人，该公司是一家开办了4年的，提供SMBs服务的公司。这家公司的客户从学校到政府再到零售店，预计今年的销售额超过500万，33岁的Cooch说：“这有我们提供服务的好的市场。”
但是竞争者会对Everon的35个服务传送员工感到讨厌，有三个销售员工，还有个一个人的市场部门。市场推广部门的研究会给他们一个销售团队，但服务团队对销售行为有否决权，能给销售部门建议如果向一个潜在顾客进行销售。结果可能会造成紧张的局面。Cooch说：“在销售团队和服务团队之间存在一种很强的支持关系。”
让这两支团队一起工作是需要一些技巧性。无论公司大小，部门间的竞争是最难处理的事，如果出现部门内部的竞争，从而会造成生产的拖延，成本的增加，市场份额的缩小。如今，公司的在线部分会考虑不在线部分的竞争压力。销售和顾客服务可能会发生冲突，而市场和研发冲突的可能性不大。
Tom Kinnear是密歇根州Ann Arbor的企业家研究的Kinnear Zell Lurie 协会的执行官，他说，即使每个人都为了自己的集团利益服务时，处于中心的仍然是顾客，他还说：“公司的一个描述这两个敌对的部门的功能和分权。但你可能在表中加入分部门主义者，你可以现在就销售，你想让他们不要带来高成本及相应的官僚主义。”Kinnear鼓励高级执行官在他们的教育过程中带动部门间的竞争。
公司最终需要更多的部门，但如果检查不当，就会带来部门分割。在去年10月份的备忘录漏洞中，Yahoo!的高级通信和社区副总裁Brad Garlinghouse就流露出对部门分割的失望，这种分割是对公司所有权、策略和技巧的一种挑衅。不久，Yahoo!就声明重组，分成三个运营单位，以减少内部竞争，从而加快决策过程。
Kinnear说：“这就说明他们变得太官僚主义，太功能化，他们的体系也就采用这样的方式发展了。”
Caroline Vanderlip是成立三年的SharedBook的CEO，这是一家纽约的网络公司，有45个员工。这家公司的发展团队设计了公司系统，这套体系可以给使用它的运营团队造成一种抵抗力量。如果继续运行下去，公司的销售部门和产品部分的关系就会紧张起来。51岁的Vanderlip花了许多时间去解决这个问题。她说：“这实在是个问题，在资源有限的情况下，你应该先处理什么？这是许多部门冲突的来源。”
如将有限的资源投入到愈来愈激烈的部门竞争中去呢？特别是如果你作为一个公司领导者，你从能力和兴趣上对某个部门有偏好，你又如何处理这个问题呢？譬如说，一个关注研发部门的企业家可能不会注意到其它部门之间的磨擦。Candida Brush是马萨诸塞州Wellesle的Babson学院的企业家教授，她他说，一个可使用的方法和一个集中的交流对减少部门间的磨擦有作用。她还说：“如果一些事情只是无中生有，你就不能太关注它。”
Cooch使用的每天积分卡有80个等级，使用这种卡片可以为有效减少部门间的竞争的奖励一面红旗。他说：“如果你看到数字没按想想的上升，就说明部门内部出现了什么问题。”
Kinnear看到公司大大小小的部门经理都从各个部门调动员工服务于一个具体的指标，行业或重要的顾客。通用电气创办了通用汽车，这样一家服务于汽车行业的综合团队。P&G建立了一支只关注Wal-Mart的多功能团队。Switching使用垂直结构关注的是功能和地区，而水平结构关注的是顾客，Kinnear说：“这是一种处理问题的天堂。”她还说：“你还有一些根本的问题，但在运营层面上，每个人都要以顾客服务为导向。”
最后，只能帮助公司员工从大的方面看待公司。Vanderlip说，部门间的竞争“是无法避免，永恒不变的，这是人的天性。你要确保的是每个人的目标是一致的。”
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