一种创新的类似儿童游戏的体验式教学方法，正在改变职业经理人的工作行为
1991年，Geoff设计了他的第一个游戏。这个专门为空中航管员设计的游戏，起因在于人们发现，航管员们简洁、有效、明确地沟通一个指令并不是那么容易
五彩缤纷形状各异的塑胶片、大大小小的积木块、卡通画片、交错纵横的图表板……
你一定以为自己来到了一间幼儿园里的游戏室，但事实并非如此。
450个来自瑞银的经理人被分成若干组，他们抛开“总价值相当于法国GDP”那么多的销售额“的巨大光环，在这样一个貌似游戏室的地方，“玩”一天的游戏。
300个来自摩托罗拉的财务经理人早前也参加了类似的游戏，联合国的项目工作人员、甚至教育机构的教师和学生都参加过这些有趣的游戏。
他们从中获得的，可不仅仅是愉快的心理感受。
苏格兰人Geoff Cox把这些游戏叫做实境教学法，他说，设计这些游戏的真正目的，其实是把企业的行为展现在课堂上，让那些参与者充分参与和自省，以解决企业（组织）存在的问题。
游戏为什么
这是一个有悖于通常户外体验式拓展训练的做法。和一般先设计游戏，再找到对应的问题，最后让体验者获取信息不同，这些游戏先找到企业存在的问题，尤其是那些用常规方法不容易解决的问题，再设计游戏，最终让体验者通过做游戏解决问题。
这些难题包括人和人的沟通、财务问题、企业的不确定性未来等。
“我们要保证我们的游戏解决企业的问题。”正是基于这样的出发点，Geoff和他的合作伙伴Graham Cook总是先去询问企业的问题所在，然后设计有针对性的游戏。
而从另一个角度看，将一般体验学习的场所从户外拉回室内，也是一个新的创想。高级经理人们常常要花费几天甚至一个月的时间来参加户外培训，从行动中感悟到关于企业战略、管理或者领导力等的道理。
但不是每个经理人都能抽出合适的时间，在合适的地点进行合适的培训。除此之外，户外体验、尤其是那些必须身处野外的体验活动，其风险也不可忽视。
Geoff的目标是，要让人们快速高效地学习，改变原有的学习模式。“充分参与，并且模拟真实的工作环境。”
这个目标让那些游戏的设计过程变得漫长而且复杂。企业的需求、游戏的方式、游戏的过程以及游戏的人群、游戏的结果，都必须被反复测量和考查，最为关键的是人的心理，那些对人们参与的行为进而到游戏结果产生影响的心理反应，是要被重点考虑的。
“有些工具可以用很多次，还有改良的机会，有的只能用一次，因为它是专门针对某个公司的某个问题设计的，对其他公司没有效果。”这也让游戏的最终出炉的时间拉得很长，“一旦企业问题没有解决，我们的工具就失败了。”Geoff因此越发谨慎。
为了实现吸引人们使用和帮助人们记忆结果的目的，Geoff大量用了明亮的色彩和孩子们喜爱的图形和形状。“卡通表达比文字表达记忆得更久，我们要遵循人类的原始规律。”
玩吧，玩吧
闭上眼睛，戴上眼罩，摸一摸你面前的玩具的形状，然后把这个玩具的形状告诉给你的同伴。
1991年，Geoff设计了他的第一个游戏。这个专门为空中航管员设计的游戏，起因在于人们发现，航管员们简洁、有效、明确地沟通一个指令并不是那么容易。
这意味着潜伏着的危险没有被清除。他们能否在最短时间内让飞行员听懂指令，就代表着安全。
每个人的描述都各不相同。同样的一个玩具，有的人用形象的比喻的方式，有的人用长宽高的度量的方式，有的人用分解的方式，有的人用组合的方式……一个物品或者一个信息被描述成很多不同的样子。
信息的流失让人们认识到，如果不抱着宽容的心态去和他人沟通，欣赏他人，就无法让别人了解你自己的表达方式。
而在上述摩托罗拉的活动中，Geoff和Graham和他们的团队在13~15个月中设计了数个游戏，让那些财务经理人来表达不同的思维和想法。
在各种不同的卡通画中，经理人要挑出适当的图画来表达他们的情绪。结果令人吃惊，不少经理人已经不知道如何表达自己的感觉，以及他们的婚姻状况。
另外一个游戏则帮助人们放松地表达情绪，当人们开始玩游戏时，他们的沮丧、负面的情绪很快就被释放了。
Geoff最新设计的一个游戏则紧贴当今企业或者组织最关心的创新话题。当一组员工围坐在一张桌子前时，他们发现自己面对的是一大堆杂乱无章的绿色拼图组件。
人们开始按照固定的思维模式，构想绿色的拼图最后的形状，一名员工直接将拼图摆出四个角——她认为它应该是正方形的。
但下一步无法继续。似乎拼图各自为政，根本就没法成为一个正方形。游戏停止了，人们一动不动地思考起来。
有人试图将其中的一块反转过来，她居然扭转了团队的困局！原来拼图最后并不一定是绿色的，它其实是绿色和白色的混合体。“成功了！”此后短短几秒钟，拼图完成了。
“预设立场会减少学习的机会。”Geoff总结说，因此创新就是要打破固定的思维模式，寻找其他的解决方法。
游戏真能解决问题？
24小时内，摩托罗拉的300位财务经理密集地进行了体验式的训练，这个模拟让摩托罗拉节省了大量的时间和精力，仅节省的时间就能够为其创造出少则几百万多则上千万欧元的价值。
而在一群高层管理者手牵着手，在雪地上玩一个丢雪球的游戏时，人们一开始并没有积极地表达自己的内心感受，而当有人开始说出来的时候，大家就抛开了矜持，畅所欲言了。
一位高层领导说，其实我们在工作中也是这样的，每个人都想做些事情，却很盲目，其实是缺乏一个领导者。
“公司开会的时候他们是不可能说出这样的话的，这样不郑重的方式反而让他们说出了自己的想法。”Graham算准了人们在游戏中的心理状态，知道他们在游戏中能够解决哪些问题，解决问题的程度是多少。
一些世界顶尖公司的反应或许可以从某种角度证实这些游戏的效果。往往是在玩过游戏的第二天，团队成员的行为就发生了改变。
这些改变最终对企业的绩效产生了影响。
Geoff在联合国的世界粮食援助计划中设计了一个游戏，游戏旨在帮助人们恰当地分配资源。“游戏设计得好，能够帮助很多人。”他说。
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