企业在从创业期走向成长期的过程中，都会面临融资的问题。新股东的加入稀释了老股东的股份，同时也稀释了他们的权利。而这些老股东通常是企业的创始人或初期的创业者，眼看辛苦带大的企业控制权旁落，难免会出现一些抵制的行为，严重的甚至导致企业的衰败。如何在企业融资的过程中平衡好创业股东的利益？这成为企业成长过程中的一个典型问题。
智慧支持：华信惠悦管理咨询公司咨询顾问 徐建华
北大纵横管理咨询公司合伙人、副总经理 郭卫东
方案提供：北京和君创业管理咨询公司执行总经理 王王月
最近，北京天能公司（化名）的老板老黄正在和加拿大的一家公司商谈融资的事宜，对于这笔2000万人民币的投资，老黄是又兴奋又心烦。兴奋自不必说，有了这笔投资公司又能迈上一个发展的新台阶；心烦的是，再融资触发了黄老板的“心病”。原来，一年之前，天能就因接受一笔200万元人民币的投资，新股东的加入稀释了创业股东的股份，更稀释了他们的权力，引起了一场意想不到的动荡。
2001年，老黄与老李共同创立了天能。其中老黄提供了主要的资本金，并占公司的多数股份，而科技人员出身拥有核心技术的老李则拥有其余股份。老黄担任董事长，并不参与公司日常管理，老李则任CEO.2002年，老黄的两个朋友加入，各投资5万元，各占15％的股份，并分别担任公司CEO和主管财务的副总。老李则退居副总。
到2004年，天能的污水回收处理系统完成中试，并且在某石化总公司成功应用，而中国的石化污水市场占全国工业可回收污水总量的40％以上。公司的发展前景一片大好，即将迈上发展的快车道。
但是，急于开拓市场的天能，此时却面临着资金紧张的窘境。要想在竞争对手进入之前抢占市场，跑马圈地，就必须进行融资，加快业务拓展的速度。这时，一家位于西部的投资公司向天能抛来了橄榄枝。
经过评估，对方计划投入200万元，以换取天能27.7％的股权，按照这一估值，天能4位老股东最初的股本价值已经翻了6倍，看起来这是一个皆大欢喜的事情。但是此时投资方另外提出要求：更换CEO，由在天能担任副总的老李来任CEO；同时由投资方派驻财务总监。
老黄同意由投资方派出财务总监，但是他不同意更换CEO.天能的CEO，也就是拥有15％股份的那位股东，不仅是老黄的朋友，同时由于老黄自己并不参与公司的日常管理，他其实也是老黄在公司监督老李的人。
最终投资方说服了他。由于大家共同创业几年，又都是朋友，老黄不愿意为这事伤了和气，于是就采取了一个迂回的方法，在律师事务所制定的融资的文件，包括董事会决议、股东决议、章程中加上一条，重新选举CEO.
“杯酒释兵权”后，事情的发展并没有如老黄想像的那样就此一帆风顺。新的矛盾冒了出来，并迅速激化。
由于新股东的加入，原有股东的股权被稀释，特别是那两位拥有15％股份的股东，他们的股权被稀释到只有7％左右，这意味着他们丧失了在董事会中投票的份量。而且他们还失去了CEO和财务副总的管理职务，也就几乎完全失去了对公司的控制力。而这种管理权力的丧失，同时也在某种程度上意味着经济权利的丧失，比如作为管理层，可以在公司报销一些费用，成为单纯的小股东后，就丧失了报销的权力。并且，我国目前很多上市公司或非上市公司融资成功后，漠视小股东权益的现状，也让这两位股东对公司充满了疑虑。在天能最初处于技术研发和产品试用阶段的前两年中，几位原始股东四处奔忙，开拓市场，为公司发展立下汗马功劳，都不曾拿企业一分钱的薪水。而现在企业走上了发展的快车道，这两位原始股东却要靠边站了，这令他们心理上极不平衡。
于是，在新股东尚未进来之前，这两位尚有行政职位的股东干脆一口气拿来大量票据要求报销，其中一位竟达到2万元。离心倾向开始在公司蔓延。
紧接着，在董事会上，这两位股东提出，融资后，要在新的董事会章程中规定，如果中小股东提出退出，公司必须得以当年股份所代表的净资产值回购他们的股份。
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