人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨。但是客观地看待未来至关重要。本章给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的机制。
没有哪份事业在纸上看上去永远完美无缺。这里也许最重要的是过程：你或许决定继续你的事业，尽管它不完全满足这11条标准。但是用这些标准检验你的事业会开拓你的眼界，为了增加成功的可能性反复思考你的商业系统。
“电梯”测验
你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个“电梯商业演讲。”为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。对一个单干型企业家来说，只能将时间集中在某些因素上，所以，商业计划必须简单明了。
我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工，顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。
“最多三件事情”测验
本书的核心信息就是单干型企业家的成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？
“假如你是顾客”测验
把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题：
在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？
如果是，为什么？
作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？
我会以现在的全价购买产品和服务么？
购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许适当的时间和精力么？
从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。
“差异化和市场领导权”测验
无论何时有人说，“这是一个巨大的市场我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。
定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。
“我会被包围么？”测验
你或许有难得的洞察力让你开创一份伟大的事业。然后，一个供应商或者合伙人将意识到他们能复制你的生意，减少对你的产品和服务的需要。在创业之前，你必须估计这些很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能有效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。
“成本翻番”测验
正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间实现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问题：
如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？
如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？
好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住，你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。
“依赖性”测验
任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。单干型公司，通常处在一个活动链中，尤其容易受到对活动链中某个公司的依赖性的影响，所以，问问自己：
如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？
如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜在的损失么？
如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下两个问题：
这种依赖性会榨取我的利润么？
如果我依赖的公司停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？
如果存在这些风险，并且你决定继续你的创业，要花时间仔细构思一个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不用它，但是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要就能马上找出来参考。
在某些时候，你很可能将获得你在公司流程和系统中所使用的专业知识——通过你的核心能力。到那时，公司没有你也能生存，能够成为独立的资产而具有市场价值。如何确定你公司的市场价值已经超出了本书的讨论范围。但是，值得注意的是：
在当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是公司不在像以前那样具有同样地价值了。过去，一个公司在一年中获得特定收入，下一年（管理良好的情况下）也会得到类似的收入。今天，很有可能没有持续创新，一个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是一个能够不断自我更新的平台，而不是一个一成不变的东西。
“多股收入流”测验
本书不断重复的一个主义就是尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之一就是多样化。涉及到公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。
“脆弱性”测验，或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方法，是在开始时问这样一些问题：
如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？
我如何预测现有的和潜在的竞争者对我的公司作出的反应？
是否有竞争者，作为对我这个潜在威胁的反应，有能力将我的公司立刻扫地出门？
为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？
在某些情况下，你确信你有一个好主意并能好好地实施，但是一旦行动才发现现有竞争者的反应几乎能够将你的公司毁掉。如果是这样的话，最好的办法就是重新打算。
“不只是一条路”测验
单干型企业的一个明显特点就是创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试并启动新产品和服务的能力通常反映了在职经验。但仍然有可能在启动公司之前了解能否并如何扩大你的产品线。
如果你的公司——或者你将使用的技能——能够灵活地朝多个方向发展，你将更有可能成功。但是如果你知道你正在启动一个只有一条路可走的公司，那么停下来，反复思考。作为一个单干型企业家，你没有多少犯错误的机会。
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