真有可能将一项技能发展成一份实在的，繁荣的事业么？对。本章告诉你如何按照以下的原则做到这一点：
通过不断的重复放大你的核心竞争力。
识别重要的标准。
让时间为你工作－－而不是跟你作对。
利用规模效应。
遵守60％法则。
创造灵活性。
为自己创造好运。
通过不断的重复放大你的核心竞争力
第一章讨论了不断重复的必要性。这个可重复的系统建立在你的核心竞争力周围：你最善长的事情。这是你事业的基本公式：杠杆作用和终极外包则允许你将自己的核心竞争力放大成一份无限增长的事业。所有这些成功的单干型企业核心特点之一就是他们能发现创造性的办法使得几乎一切的活动都具有可重复性。
识别重要的标准
大部分成功的企业都是可重复的公式，因为通常有一些关系决定了整个公司的成功。发现这些十分重要的关键支点，这样你才能将你的注意力和精力集中起来改进它们。在《聚焦致胜：混乱时代的成长战略》一书中，Zook很有说服力地提出了相关论点。他指出大部分企业没能完全实现自己的核心职能，将更多的注意力放在那些高杠杆效应的支点上（给企业带来80％的回报）将必然带来更大的成功。
保健业风险投资家Ross Jaffe博士认为企业家有必要理解他所谓的“商业物理学”——在一个企业中驱动销售额和利润的关键力量。他强调最成功的企业家是那些拥有创意或者技术并理解如何将系统协调起来，并知道应将时间和精力放在什么地方来驱动账本底线的人。
在《从良好到卓越》一书中，Jim Collins就标准的重要性提出了更为强烈的观点，他称之为“分母”问题。Collins发现“每个由良好走向卓越的公司都实现了单一‘经济分母’的概念”：
考虑下面的问题：如果让你选择唯一的比例——每单位x的利润（或者在社会部门中每单位x的现金流）——随着时间推移系统的增加，哪个变量x将会对你的经济引擎产生最大的最持久的影响？我们发现这个单一的问题让我们更加深刻地认识到一个组织经济运行的内部原理···
你有必要设定唯一的分母么？不，但是设定唯一的分母比起依靠三四个分母摆脱困境让你看问题更深刻。分母问题作为一种机制让你更加深刻地识别出你的经济引擎中的关键驱动力。
当你开创自己的事业的时候，你必须认清决定事业成败的核心标准。这很重要，原因如下：
如果你尚未识别这些关键点，那么你还没有准备认真创业。
按照轻重缓急安排你的时间和精力十分重要。
如果你的标准设立不当，你很可能葬送你的新事业。
让时间为你工作－－而不是跟你作对
“一旦我们盈利，我们将不再与时间斗争。我们将时间变成我们的优势，大部分公司没有失败；只是他们没有时间了。”传统的新公司和时间赛跑——或者在公司资金用完之前达到现金流收支平衡，或者取得足够大的进步，以致于公司能够说服更多的投资者能为公司下一轮发展提供资金。
如果你能从一开始就能让公司获利，或者能很快获利，你将战胜所有新公司的大敌——时间——并将其化敌为友。一旦你能自我维持，当然就有发展公司的压力。但是，你能集中精力，抓准时机发展事业，而不是经常为公司的生存问题大伤脑筋。
有限的投资，终极外包，和在辞掉白天工作之前赢得顾客所组成的基本公式是为了尽快实现公司现金流，也是建立长期生存能力的实质性的第一步。
利用规模效应
刚开始创业时的一个中心问题就是：它有达到规模利益的潜力么？首先，弄清这是什么意思非常重要。规模是一个有点被使用过度的词，在不同的情况下含义不同。在前面本书讨论了企业升级的重要性。在那里，规模指的是企业能相对容易地成长，意味着随着增长，你无需雇用额外雇员，在不见的质量的情况下完成工作量，增加业务量而不会因增加的复杂性威胁到你。
规模利益的概念则不同。这首先指的是企业通常达到一定规模时所获得的额外价值。为了完整的说明规模利益，没有什么比实际经历最好。我发现每天的实际规模价值超越了我所有的预期。每天，在上百种具体的方法中，规模都很重要。经验很明显：建立成功地单干型企业的工作之一就是选择能实现规模效应的细分市场。为了实现规模效应，你有必要成为最大的进入者么？不。你必须统治你的细分市场么？不。这里有一个屡试不爽的首要法则：你要成立一个大到对你的业务流程中的其他人来说真正有影响的公司。
遵守60％法则
一味追求完美是实现良好的大忌。
—伏尔泰
单干型企业家必须对时间着迷。我说的60％法则实际上完全是关于如何分配你的时间的问题。简单来说，60％法则认为最好的解决办法就是通过廉价的即插即用服务，将除核心业务之外的一切业务都自动化，即使这些服务仅能达到你预期目标的60％。例如，这也就是说将一项活动廉价地自动化比你亲历亲为要好，即使自动服务仅能实现你亲自执行时60％的效果。类似地，这条法则包含了第二章“成功法则”中描述的思想，当有廉价的次优选择可以从外部获得时，付费设计客户软件几乎没有什么意义。
这条看似简单的法则产生的力量不可估量。事实上，对资金有限的创业者来说，遵守这些规则对事业的成功极其重要。当我开始为Speed Anywhere寻找廉价的ASP平台时，一个想法不断浮现：我发现每种服务通常能满足我的需求的60％。而且我非常自信如果自己花时间研究这些ASP提供的服务，我能轻而易举地做得更好，并将可能满足我90％的需求。但是，我很快意识到这是正是我当初想极力避免的陷阱。
没错，我能负责具体的操作。并且，没错，我能比那些我打算使用的廉价的主机ASP平台做得更好。但是我还想将10个甚至更多个ASP连贯起来。如果我将一切外包，结果也许会是每项只能达到60％的预期效果。但是，那样的话我就能用有一个非常廉价的自动操作系统。最重要的是，我可以将自己的时间和精力自由支配，集中到目标市场上去，这才是公司竞争力的基础。完全有可能如果我将精力集中在目标市场上建立客户基础，我将找到解决方案，使我的事业实现巨大突破——300％甚至更多。
这里存在着这样一个权衡问题：如果我亲自实施这些活动，比现有的自动服务，这些工作在某种程度上能更好的完成。但是马上会产生乘数效应。一旦我负责了其中一些活动，我的时间将被完全占用，我将不能聚焦那些我认为使我的事业突飞猛进的活动领域。在每个领域，我或许会得到比现有ASP服务好上10％到20％的自动职能结果，而相关的公司规模变化不大。我的结论是舍弃这些好处聚焦获得更大回报的领域非常值得。再次，聚焦高杠杆效应支点也适用于创建单干型企业。通过确定在哪里能获得最大的利润和销售额，我实现了杠杆作用。这些活动值得付诸时间和精力。只要其它的一切能正常运转，花费时间和精力一味追求完美就得不偿失了。
创造灵活性
当今商业环境的飞速变化意味着实际上你必须学会在无法制定计划不确定的环境中制定计划。这不是矛盾修辞法。实际上这是好的计划方法！
为动态市场制定计划的方法就是在一开始就在公司结构中创造巨大的灵活性。这也是另外一个ASP模式成为企业家强有力的支持结构的原因.ASP通常都是按月定制。随着公司的发展，这给你的公司结构变革提供了巨大的灵活性。如果你发现你需要一项额外的支持服务，就能立刻已很低的价格得到。同时，如果你发现一项现有的服务没有必要了，你不会受到昂贵租金或长期合同的困扰。一个即插即用结构天生就具有灵活性。
还有另外一个原因永远将集中精力维持灵活性做为核心的优先活动：很有可能有一天一切运转正常，但由于竞争者的行动，业务的一个重要方面不得不在次日彻底改造。
为自己创造好运
机遇偏爱那些有准备的头脑。
—Louis Pasteur
Louis Pasteur说机遇偏爱有准备的人。确实，我们考虑的越多，我们越有可能变得“幸运”。比如，多少次你将备胎和千斤顶放在汽车里，当因为你可以及时换掉漏气的轮胎而没有毁掉你的汽车旅行时，你声称自己是幸运的？多少次你没能做好类似的预防措施，当在马路边等待数小时等待救援时声称自己倒霉？
实际上，很有可能影响骰子的下落方式。对一个新公司来说，充分的准备加上机遇，幸运就会降临。
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