在不断闪烁的灯光和急促的鼓点声中，摩托罗拉全球副总裁、移动终端事业部中国区总经理任伟光拿着一款RAZRV8跃上舞台，开始对台下数百名来自中国大陆、香港、菲律宾、越南等地的嘉宾侃侃而谈这款刚刚在亚太市场上市的手机的优越性能。西装革履的任额头已经开始出汗，当然，这是盛夏的上海晚上温度也高达摄氏37度左右所致。但台下的看客们相信，摩托罗拉眼下的困境，会继续让台上兴奋的任伟光无法轻松。
摩托罗拉已连续三个季度都出现亏损，而且外界也预计在整个2007财年公司也难以实现盈利。RAZRV8会像三年前的V3一样扶摩托罗拉大厦之将倾？摩托罗拉内部已经没有人这么看，相反，他们开始承认过去只靠一款手机的战术是错误的，“我们已经落后了”，这句话任伟光对《环球企业家》重复了好几次，“现在增加更多的产品线才是关键。”在他的计划中，接下来还有新的低端产品出现，而智能手机Q也会在年内引入中国市场。到年底，新一代的A1200“明”亦会推出——摩托罗拉今年计划推出50至60款手机，其中只要适合中国市场的，就都会拿过来。
但毕竟，摩托罗拉需要一点振奋人心的东西。V8适时的发布也许正好被赋予了这个意义——此刻摩托罗拉已经公开承认战略的失误，并决定进行修正，实施绝地反攻。事实上，摩托罗拉现在希望看齐的，是老对手诺基亚的招数——不寄望通过一款产品来引得夺取市场份额，而是通过更加全面的产品线来覆盖到更多的消费者。
摩托罗拉必须学会接受的是，如此举措，只能证明他们现在最务实的做法是采取市场跟随者策略。而它原先的玩法，早已被竞争对手摸透。在V8推出前后，诺基亚已经有两款价位相似的机型来与之对抗，其N76从外观和性能上尤其与V8相似。
因此，RAZRV8的发布，一定程度上无法减少摩托罗拉复兴目标的实施难度。毕竟摩托罗拉已经深陷亏损泥淖，而且关于CEO爱德华。詹德（EdwardZander）离职的传闻也愈演愈烈，加之对手们要么已经甩开与摩托罗拉的距离，要么已经迎头赶上。关于未来，任伟光也表示出了谨慎乐观：“今年会很艰难，明年就会好转。”
走回本土化老路
看上去，这次摩托罗拉确实是下定决心做出转变，虽然目前还没有最终体现在销售成绩上。最为明显的调整就是在今年7月底宣布将中国区和印度区独立出来，和全球亚太、欧洲、北美、南美四个大区并列。中国区手机业务由任伟光负责，不再向亚太区汇报，而是直接对全球移动终端事业部的新任总裁司徒。里德（StuReed）负责。任伟光毕业于香港中文大学，曾任西门子移动的大中华区副总裁，2004年加盟摩托罗拉。
这一组织架构变动在华跨国公司中并不罕见——不少在华成功的跨国公司，如诺基亚、英特尔、大众等中国区（大中华区），早都是直接向总部汇报。对于向来是本地化最成功的跨国公司代表，摩托罗拉这次不过是重新走回了老路上。
在2004年初，摩托罗拉出人意料的宣布取消中国区的设置，改由北亚区来代替，理由是中国市场太重要了，必须突出其在整个亚洲市场的地位。但这是一次明升暗降的组织架构调整，几名在北亚区的外籍高管代替了本地高层，直接指挥摩托罗拉移动终端业务在华的所有举动（详情请于gemag.com.cn查询《MNCs要不要“本土化”》一文）。到了2005年，摩托罗拉更是第一次设立了亚太区这一层级，中国区总裁要向亚太区总裁汇报。
在亚太区领导中国区的时期，RAZRV3在全球和中国市场的成功，掩盖了中国区组织架构的问题。一些市场机会，因为中国的经理们要向亚太区汇报，而亚太区又要向美国总部汇报，错失了不少生意机会。比如中国联通的双模双待手机，由于在采购的时候，摩托罗拉并没有合适的机型，而要按照汇报程序走个来回，然后再批准、研发、生产、销售的话，又已经为时已晚。因此很多摩托罗拉员工至今都遗憾是三星——而非自己——拿到了双模双待的手机采购大单。
因此在中国区独立后，任伟光的主要任务之一就是随时和总部沟通，以便拿到更多的产品，同时也开发一些适合本地的产品。比如就在错过契机的双模双待的手机上，任就争取到将A1200“明”升级以适合联通的要求。而在未来3G手机的布局上，摩托罗拉也改变了过去态度不明确的作风，开始根据运营商和市场的需求进行新的布局。在新的变化开始仅仅半个多月后，任也坦言，“自己比过去更累了，光电话会议就比原来多了很多次。”
利润！利润！
摩托罗拉另一个饱受批评的“牺牲利润换取市场份额”战略也不得已正在改变。比如RAZRV8，摩托罗拉就已经明确表示，如果市面上出现该产品大幅度降价销售的情况，公司宁愿停止供货，不再出售，以维持先有的售价水平。目前RAZRV8在中国市场的单机价格为3800元人民币左右，属于中高档机型。
但问题是，手机渠道商对价格有很强的控制权，在摩托罗拉身上就发生过这样的事情：最初摩托罗拉将某款产品发货到一些省份的渠道商手中，但是几个月后，这款产品只销售出了70％，而渠道商因为资金周转需要，会将剩下30％的产品降价出售。这样一来，就会引起连锁反应，其他地区的渠道商也开始减价出售。最终摩托罗拉的产品价格就会一路走低，利润无法得到保障。
对此，摩托罗拉现在拿出的对策是，主动派销售人员到市场一线，在促销的同时，也了解市场的真正需求；然后和渠道商一起确定需要拿货的数量，下订单到摩托罗拉中国区——变成以需求来拉动销售的模式。到现在为止，摩托罗拉已经派出了将近1万人的销售队伍到各个市场去了解情况。
尽管对很多其他跨国公司来说，这种“按需定产”的模式已经不足为鲜，比如索尼在笔记本的销售上就采取了这种方案，但对摩托罗拉而言却是第一次，而且在理论上是有可能避免渠道商因为抛售库存而随意降价的行为，也能保障摩托罗拉自身的利润水平线。至于市场份额，则通过更多的产品线去占领。
另一方面，为了确保中国区的利润能有一定的增长，公司内部也再次开始强调CEO詹德在2004年上任时提出的“无缝移动”战略。具体到中国市场的策略是，加大在企业级市场的投入力度，为其提供各类无线电、语音和数据通讯产品的解决方案。这一点，摩托罗拉的优势在于全球层面——尽管移动终端事业部在亏损，但企业级用户的业务一直在增长，整体亏损最为严重的今年第二季度，企业移动解决方案部门营收却为19亿美元，同比增长42％，运营利润为3.02亿美元。
“这将会成为摩托罗拉在中国重新恢复盈利的另一条腿”，任伟光说。
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