（《快公司2.0》本文发表于杂志2007年12月刊，有改动）
进入12月，各个公司忙碌着进行年终考核，量化工作表现、评定等级，目的就是奖励优秀员工，激励所有职员的工作动力。但每到这时，矛盾与冲突就会凸显出来，不是员工觉得考评和激励分配不合理，引发人事地震，就是为了推卸责任，部门之间相互拆台，闹得乌烟瘴气，也有企业为年终激励花了不少钱，却没有得到被激励对象们的认同。
一个成功的年终激励对企业来说是具有重要战略意义的，可以激励优秀员工继续努力，鼓励普通员工奋发向上，稳定不坚定员工、增加团队的凝聚力和增强公司的品牌号召力。年终激励本身是没有错，制定有效的年终激励策略是解决问题的关键，而这些策略和处置方法，我们通过一些故事能够触及到一些核心“密码”。
刘邦怎样封萧何为“第一功臣”
本文发表于博锐|boraid|34《史记》载，汉朝建立后，汉高祖刘邦对功臣们论功行赏。大臣们都认为自己功劳很大，当看到刘邦把舞文弄墨、动嘴皮子和笔竿子的萧何封赏成第一功臣后，那些攻城掠地、百战余生的武将们群情激愤，表示不服。面对大臣们的质疑，汉高祖打了个比方，他说：带着猎狗打猎，是靠狗来追兔子，所以狗有功，但是狗是听打猎者指挥的，发现猎物并指示出击的猎人更有功，你们武将就是那些立功的猎狗，而萧何是指挥狗的人，所以最高的奖励应该给萧何！同时，刘邦把文功最大的萧何列为第一时，也把武将中功劳最大的曹参列为第二，巧妙的平衡了文与武的地位，使得朝堂之上一团和气。
年终奖励前，企业首先要制订科学、公平、符合企业实际情况的考核体系标准，依照明确的准则对员工的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，并使年终奖与考核评定挂钩。但由于需要分出名次而产生的竞争关系，势必会造成职员之间和部门之间的矛盾。
因此在年终激励时，许多企业刻意回避了这种冲突，变考核中的相互竞争为
员工的自我竞争，比如有的企业规定“年终业绩超过自己前一年度20％，则可以获得全家境外旅游资格”，就巧妙的避开了内部竞争的年终激励。
但不是所有的激励都可以避开内部竞争，为了起到激励员工的目的，企业需要按照工作成果公平地进行评定，即使会让一部分人不满意，也就是上边故事所提到的情况，武将们出生入死、功不可没，文臣们谋划布置，也居功甚大，奖励哪方多了，另一方都不服气。所以在确定了如何分配年终奖励的基础上，还应当反复宣讲“鼓励正当竞争、杜绝互相攀比”的企业文化理念，此外，更需要像刘邦一样平衡公司各方的利益。
处在领导注意力“灰色地带”的介子推
西汉儒者韩婴编述的《韩诗外传》中有段内容，描写的是重耳在成为晋文公之前有过一段很长时间的政治逃亡生涯，在此期间，重耳经常是吃了上顿没下顿，在卫国时甚至饿的昏倒过去，关键时刻介子推从自己的大腿上割肉熬汤给他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晋国，成为春秋五霸之一。但是到了论功行赏的时候，重耳似乎却忘记了介子推的救命之恩，没有封赏他，而介子推也就干脆躲了起来，直到死都没有出来。
这事是发生在封建社会以君为父的时代，面对重耳的不公平对待，实在的介子推再不愿意也只能缄口不言。但是时至今日，对企业的忠诚似乎只是套话，一旦略有不公平，那些失望的职员就会投怀送抱到竞争对手那边，所以企业在奖励那些功劳大、安抚那些会哭闹的员工时，也需要格外关注那些真诚为公司付出、也希望公司回报自己的处于领导注意力“灰色地带”的员工，这些往往会被公司领导遗忘的群体，其实是一个企业最稳固的基石。淘宝热门商品：
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