“成长性企业”几乎成了中小企业的代名字，其实二者的差异是显而易见的。在所有中小企业中，有大约三分之一的企业是会在三五年内夭折的企业，有约三分之一的企业是注定长不大的“盆景型企业”，还有约三分之一的企业是能够成长起来的企业，其中只有少数企业是能够快速成长，挑战既有的巨型企业的企业。有人用三句话形象地概括这种类企业的生存状态：“我的未来只是梦”，“我的未来就是现在”，“我的未来不是梦”。
创业者说到底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长，是每个创业者每天面临的功课。然而我们听说过许许多多春梦了无痕的创业故事，也亲眼目睹过无数总也长不大的“小老树”企业。真正从径寸之身迅速稳健地长成参天大树的企业也有一些，但它们要么在无人关注的领域里闷声发大财，要么被被媒体不厌其烦地翻来炒去。我们被告知的常常是事后进行过戏剧化、合理化处理的成功故事，而它们真实的创业故事、成长方略、管理真经被大大遮蔽，他们成长中的侥幸与偶然被有意无意地隐去。在这种面向商业看客，听起来顺理成章实则是假语村言的成功故事里，要想获得真实的商业体验和商业启迪，以及可资借鉴经营和管理之道，注定是徒劳的。在这些精心编造的粗糙的故事里，我们领略不到中看更中用的成功实践和解决之道，我们感受不到让我们深有同感因而扼腕痛惜的烦恼和失败。
幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业者不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“四海一家的解决之道”，只有针对不同的烦恼的各各不同解决方案。
本期专题讲述的三个不同企业的成长故事。在这些并不热闹的故事里，我们能真切体会到成长的艰辛和乐趣。从一个辣椒小贩成为河北的“辣椒王”，贺振安走的是一条沉静而神奇的成长之路。他的企业没有一飞冲天的时刻，而只是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的烦恼，他把自己的同行一一抛在了后面，企业从简单的应对市场的状态进到了某种经营的“境界”——占有行业标准，主动地打造产业链，并使企业在这个产业链中占据有利的位置，从而塑造出一个相对自如的企业生态，把司空见惯的辣椒做成了真正“够味”的产品。
小企业成长靠经营，大企业成长靠管理。当企业成长到一定规模的时候，企业不得不完成从创业到守业，从经营到管理，从做正确的事向正确地做事的转换。此时的企业仍然需要创业、经营，但如果企业不能不及时使创业时期即兴、随机、无序的内部管理转变成机制化的管理，企业必然遭遇成长的上限。这一点，贺振安在企业成长的过程中逐渐感受了。不过，“宝岛眼镜”的掌舵人王智民对此有着更强烈的感受。
当“宝岛眼镜”开始在大陆扩张的时候，总想着把企业做大的王智民突然感到自己对企业失控了：对分布在全国各地的30家连锁店的经营状况，他陷入失聪失明的尴尬境地，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。按计划，“宝岛眼睛”到2010年在大陆开3000家连锁店，即使一切条件都具备，但管理的瓶颈也会使3000家连锁店乱成一锅粥。没有一个与企业的规模、组织格局相匹配的管理平台，成为这个在其他方面都有相当实力的企业难以迅速成长的障碍。借助于信息技术，宝岛眼镜搭建了一个新的管理平台，一个让王智民变得耳聪目明，可以相对轻松地掌控全局，公司逐渐变得血脉畅通，有效地避免了公司成长过程中经常出现的巨人症、半身不遂等常见的病症。
与贺振安和王智民相比，杜健的“琦璐文具”还是一家蝌蚪型小企业。即使它已经呈现出青蛙的外形，但身后还拖着一条蝌蚪尾巴。但“琦璐”案例值得关注，是因为它典型地呈现出一个弱势企业的成长路径——先是“寄生”于大企业，随后与大企业“共生”，最后超越“寄生”与“共生”，脱去蝌蚪型尾巴，找到真正属于自己的经营天地。对于琦璐这样的弱小企业来说，经营的每一步都遭遇到成长上限，琦璐的经营智慧在于，它以一种特殊的商业柔道，在“成长的上限”下生存，在依附中集聚实力，在弱小中暗中长大，直到水到渠成的那一天。
成长，其实直面并驾驭烦恼，持续地突破不期而至的上限。有无突破上限的意识和能力，就是“成长性企业”与“中小企业”差别所在。
宝岛眼镜——八方诸侯何以驾驭大陆太大了！
1999年，台湾宝岛眼镜的大陆连锁店扩张至10家，很多台湾商人挂在口头上的这句话，此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。
“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”
王智民对企业的失控感觉，2001年达到了顶峰。连锁店增至28家，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。
此时的宝岛似乎已经寸步难行了，成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。淘宝热门商品：
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