破解“达贝妮密码”:26岁女千万富翁的财富之路

2009年1月27日星期二

  达贝妮密码

  主持人:财富新观念,创造新财富,这里是中央电视台《财富故事会》,我是王凯。今天咱们财富故事的主人公是一位26岁的漂亮女生,名叫达贝妮,今年年初的一天,达贝妮突然接到从北京打来的一个电话,电话里自称是一家风险投资,表示对达贝妮正在操作的一个项目非常感兴趣,要给她投200万美元,有人要投钱,达贝妮会不会很高兴?没有,她显得非常冷淡,这是为什么呀?

  解说:两年前,达贝妮开始筹备一家名叫PCpie的视频搜索网站,经过两年的开发,网站终于在今年3月份正式上线,网站一上线,风险投资商就闻讯找上门来。但是,达贝妮却一口拒绝了投资商。

  达贝妮:然后我就跟他讲,资金我们倒是不缺。

  解说:按说一家互联网公司在创业初期,最缺的就是资金,达贝妮的拒绝让风险投资商感到很不理解。

  达贝妮:然后他就很奇怪,他说,哎,一般他们给到200万,就是一个非常大的数字了,那为什么你的公司不要?而且你又哪里来的钱,但是他也没问,但是他也跟圈里的一些朋友在说吗,他说这家公司也不知道什么背景,为什么我们要投她,她反而不要。

  主持人:做一个网站需要很多资金,达贝妮在网站上已经投入了2000多万!并且这些钱全部是她自己投资的,一个26岁的女孩子能有这样的资金实力?难道这达贝妮是传说中的富二代?这儿我先给您介绍一下达贝妮的家庭背景,按照达贝妮的介绍,她的父母都是普通的知识分子,在达贝妮小学两年级的时候,达贝妮的父母亲因为性格不合离婚了,母亲再嫁去了日本,父亲去了深圳,留下达贝妮一个人在上海,实际上是保姆照看她长大,达贝妮的家里就是一个普通的家庭,既然不是家里有钱,大学毕业才刚刚三年,26岁的达贝妮到底怎么挣到了几千万的家产?

  解说:2000年,高中毕业的上海女孩达贝妮考进了上海交通大学。按说考上大学应该是件高兴的事,可是达贝妮却怎么都高兴不起来。

  达贝妮:我进入交通大学,其实我当初最大的理想就是读机械系,就是念理工科,后来还是被分配到其他专业去了。

  解说:没能如愿以偿地进入机械系,达贝妮被分配到上海交通大学人文学院的文化事业管理专业,没有读成自己喜欢的专业,达贝妮心里闷闷不乐,没想到,没过多久,达贝妮在生活中也遇上了烦恼。

  达贝妮:我在交大,然后同寝室有四个女生,然后那三个女生,就是总是跟我生活习惯都格格不入,因为我是一个特别一板一眼的人,她们就觉得晚上要看电视,然后我就反对。

  解说:可能是因为从小习惯了一个人住,大学宿舍里的磕磕碰碰,让达贝妮产生了一个想法:向学校申请,搬到外面去住。有了这个想法,达贝妮开始打算在学校附近买一个房子。

  达贝妮:我也不好意思去找这些中介,那我就自己通过网络来寻找,因为当时有一个易趣网,也就是现在的易贝网,当时有一些房源的信息,有中介的房源信息,也有个人的房源信息。  淘宝热门商品:

 

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管理“管”的就是“理”

  在管理中碰到意见分歧时,我们常常可以听到这样的建议:谁的意见在理听谁的!这似乎没有错。可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理:在各方都认为自己有理的情况下,管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。显然,在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换,以及怎样占领“有理”制高点的任务,需要将管人管事提升到管“理”上来。

  在“管”“理”结合中实现和谐

  《史记。白起列传》载,武安君白起为秦战胜攻取者七十余城,南定鄢、郢、汉中,北擒赵括之军,战功赫赫。而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利,秦王想让白起代替王陵。白起认为:“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至,彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军,而秦卒死者过半,国内空。远绝河山而争人国都,赵应其内,诸侯攻其外,破秦军必矣。不可。”白起因此不肯前往,后来干脆称病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯郸,因此一定要征调白起,派范雎去也没请动,于是就将白起免为士伍。过了三个月,秦军连吃败仗,秦王迁怒与白起,在命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑,命其自刎。

  在攻打邯郸的问题上,白起的主张是有理的,秦王似乎也认识到了这一点,但是他从另外一个角度给问题定了性:白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题,而是公然挑战自己权力,挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了,以后如何号令朝廷中的功臣大将?一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题,变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。在企业管理中这样的现象比较普遍,各执一端肯定会给管理的谐带来负面的影响。如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力,像邯郸的久攻不下而图耗资源;那么没有“管”支持的“理”就很苍白,像白起那样抱恨终天;在“管”“理”脱节的情况下,“管”不住“理”,对双方来说,结果都可能是悲哀的结局。

  其实,管理中的“理”并不是铁板一块。自然规律是只能发现而不能创造的铁律,管理按照客观规律办事应当是没有问题的。但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层次性,因看问题的立场、角度的不同而有所区别,即使站在同一个层面上,也有公说公有理婆说婆有理的现象。尤其是在彼此存在博弈关系的情况下,其合理性可能会此消彼长。这时候管理者就需要“管”好“理”,既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致,又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。

  管理所“管”之“理”并非谁在管谁就有“理”,谁就是“理”的裁判,或者只讲管理者一方的“理”,而是从委托-代理关系上讲服从于理,服务于理,将“管”与“理”很好的结合在一起,抱着对“理”负责的精神,在“理”的层面上分工合作、求同存异,超脱于公司政治,避免内耗,忠诚与执著于对“理”的追求。

  在沟通中产生认同

  企业管理是讲时效的,早一点执行晚一点执行效果可能截然不同;在管理中讲“理”不是开研讨会,不能争论不休或者议而不决,应当当机立断。但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后,则是一种误解,容易造成不和谐因素。诚然,按制度处罚一个人而有争议时,如果有制度不照办,还要争论是非,就不是有执行力的表现,旗帜鲜明是必要的。但是这种必要性只是使我们看到了在管理中讲“理”需要区分即时性与历时性,并非允许我们可以重“管”而轻“理”。在管理的即时性中应当先管后理;但是在历时性中,则需要先理再管,这也符合所谓“先礼后兵”的常识。解决两者之间矛盾的办法就是沟通,管理学认为管理就是沟通,道理就在这里。

  一位主管营销的副总抱怨自己没法工作了,憋气在一个“理”字上:他所在的企业市场占有份额排名第一,但是董事长却要与排名第三的另一家企业联合。该副总指出,“第三”找“第二”一起抗衡“第一”,是博弈论的常识,三国的故事就在那儿摆着:“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企业发展势头迅猛,极有可能在短时间内抢占“第二”的位子,进而威胁到本企业排名第一的地位,与它合作可能会培养出更强大的竞争对手。在力陈无效之后,该副总采取了置身事外消极不配合的态度。双方在几个月的联合中果然一波三折,效果不佳。该副总正等待董事长收回成命,董事长却认为目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。尽管该副总感到自己比窦娥还冤,但是如果他能够通过沟通解决问题,可能不至于陷于有理说不清的尴尬,至少在沟通方面,该副总是有些消极。

  从领导者的角度讲,在即时性的管理中似乎可以不论理,但是在历时性的管理中必须证明其有理。即时性管理中的“管”其实含有校正的意思,执行存在的问题就是不合理,执行者或许自己没有认识到其不合理,强调服从可以防止问题的扩大。但是管理者的“不讲理”不可能是我行我素的持续。因为他的校正所持之“理”,无论在事前或者事后都需要通过沟通,得到执行者的认同。沟通包括事前与事后的沟通:事前的沟通包括在决策时集思广益,使制度成为一定范围内公认的标准;事后的沟通包括讲明道理,消除误会,甚至修改制度也是可以的。在沟通中产生认同感,是管理者“管”的有“理”,能够坚持以人为本的表现。淘宝热门商品:

 

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马云:VC永远是舅舅,创业者才是父母

  跟VC谈风险计划,我们是平等的,VC问你100个问题的时候你也要问他99个,我拒绝了很多风险投资,我上过中国黄页的当,他投了以后你就被他套住了。在你面对VC的时候,你要问他投资你的理念是什么?我作为一个创业者,如果企业最倒霉的时候你会怎么办?

  如果你是好公司,七八个VC会追着你转。追着你转的时候让他们把帮助你的计划和方法写下来,同时你的承诺每年都要写下来,这是互相的约束,是婚姻合同。我觉得为什么今天我拿VC有信心,我从来没有做错的,有的人说阿里巴巴的数字有假,但是孙正义他们不是傻瓜。跟VC之间的合作是点点滴滴,你告诉他我这个月会亏、下个月会亏,但是只要局势可控VC都不怕,最可怕是局面不可控。

  所以跟VC之间的沟通交流非常的重要,不一定要找大牌,跟VC沟通过程当中,不要觉得VC是爷、VC永远是舅舅。你是这个创业孩子的爸爸妈妈,你知道把这个孩子带到哪去,舅舅可以给你建议、给你钱,但是把孩子养大的职责是你,VC不是来替你救命的是只是把你的公司养得更大。

  所以我后来接受的投资都没有动,是压仓之实。要在阳光灿烂的日子修屋顶,不能在下雨天去修屋顶。永远在你公司形势最好的时候去融资,公司的改革也是要在业绩最好的时候改革,公司形势很不好的时候业绩在下滑,你裁员的时候千万不要杀两刀我就不杀了,其实这个人还没有杀掉,想清楚就动、动手要快,刀越快对他越负责任。

  我提两个看法:第一,我觉得对创业者很重要的一点不是你的公司在哪里,有时候,你的心在哪里、你的眼光在哪里更为重要。星巴克并不在纽约,在西雅图,肯德基不在纽约,肯德基在全世界都有。企业在定位过程中要明白自己的产品能不能走那么远,是不是可以走那么远。第二点,换一个新地方,就换一个新产品,这是很大的挑战。跟大家讲一个故事,前段时间我跟吴鹰拜访了李嘉诚,他讲了一个事,在座创业者可以思考一下。有人问李嘉诚“凭什么你什么都投,做这个,做那个,基本都成功,为什么中国绝大多数人都不成功,你能成功。”他说,手头上一定要有一样产品是天塌下来都是挣钱的。这是李嘉诚给的建议,不一定做大,做好了,咖啡卖两三百年,星巴克一万五千家店在全世界,一定要有独特想法,等你有独特想法再推广也来得及。

  少听成功专家讲的话。所有的创业者多花点时间学习别人是怎么失败的,因为成功的原因有千千万万,失败的原因就一两个点,所以我的建议就是少听成功学讲座,真正的成功学是有心感受的,有一天你就是成功者,你讲任何话都是对的。

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从《赢在中国》看马云

  《赢在中国》栏目,无疑是CCTV-2经济频道06、07年度策划最成功的栏目,“励志照亮人生,创业改变命运”,激励创业、引导创业、点评创业、支助创业,迎着绽放的向日葵花,伴着悲壮雄浑的《在路上》主题音乐,其一次次把观众的眼球聚焦到创业的舞台上来,成就了一个个充满激情和才华的创业英雄,但绚烂的光环和鲜花过后,要问在这场创业人的饕餮盛宴中,谁是最大的赢家?是获得1000万创业投资金的宋文明,还是武儒兼俱的李书文,是睿智犀利的制片人王莉芬,还是巍巍央视?我们的回答不是别人,而是——阿里巴巴董事局主席马云。

  首先,我们来看看马云在这个舞台上的收益:

  1、马云作为后信息时代互联网行业草根创业的领袖级人物,担任《赢在中国》两赛季首席评委,活跃在中国第一大媒体CCTV经济频道上,以独特的视角,幽默的语言,专业的分析,精辟的论述,牵动着万千观众眼球的旋转,马云在《赢在中国》的出色表现,可以说是其继阿里巴巴、“西湖论剑”、“B2B模式”、收购雅虎等一个个炽热的名词后,又一次在高空闪爆的礼花,也可以说是马云策划史上的又一次大手笔,这让马云和其麾下的国际化企业始终保持着火热的温度,马云和他创造的品牌将因此再度高速大范围传播和增值。

  2、马云的持续活跃和火爆,再度聚揽了狂飙的人气,他在“舞台”上表现出的“诚信”(行业竞争道德观)、“守法”(警告参赛者不要逃税)和“不在乎点击率,只看能否给客户带来价值”的商业观,再度树立了马云和阿里巴巴的商业信用,满足了受众的心理预期,为阿里巴巴B2B业务在香港上市创造了巨大的虚拟增值空间,增强了观众对阿里巴巴的信任和预期,使马云和他创造的品牌成为观众心目中一支“绩优蓝筹股”,因此通过虚拟市场募集到的资金是实实在在的巨额收益。

  3、马云因担任评委出版了《马云点评创业》一书,良好天然的题材,和参赛选手的思想碰撞,加上自身对创业感悟的多年积累,很短时间就成就了一部热销著作,这样的结果可能连马云自己都没有想到;还有阿里巴巴和雅虎中国作为赛事的官网支持,报名、视频搜索、新闻、评论、博客等链接给这个互联网企业带来了巨大的点击率和业务量。以上两方面给马云带来的直接和间接收益是不言而喻的。

  马云取得的这些收益是首屈一指的,是同台其他企业家和创业才俊无法比拟的,他的做法总结成为一句话就是:巧妙地利用《赢在中国》这个舞台,成功地实现了其品牌的推广和扩张,是善用虚拟经济推动实体经济,用眼球制造神话的典范。

  由此我们可以总结出虚拟经济运行的一般过程,即:发掘一个题材(担任评委)——制造良好的预期(出色点评)——吸引巨大的人气(收视率)——实现价值(企业营利)——兑现预期(可靠的商业服务),然后回到下个循环。

  为什么虚拟经济能产生如此巨大的价值呢?我们先看看虚拟经济的本质和特点。一、虚拟经济不但销售产品,而且销售产品的预期,如有价证券、期货、期房等市场;二、虚拟经济的发生靠受众热度的追捧,是一种吸引眼球的“人气经济”;三、支撑虚拟经济发展的是受众的信念和题材的信用;四、虚拟经济的主体常常是被受众观赏和评论的焦点。

  股票市场是虚拟经济典型的代表,上市公司选定行业版块或概念,通过广告或新闻发布向社会承诺一个美好的前景预期,形成受众投资的焦点,通过溢价发行募集巨资,公司收益后兑现股息和红利,进行下轮循环。期货、房地产、收藏、保险等行业也都是虚拟经济行业;在后信息时代,由此继而衍生出新的经济现象和事件,如超级女生、芙蓉姐姐、天仙妹妹、华南虎事件(暂不论事件的真假)、李宇春用过的卫生间等等,其策划者也许是搭乘虚拟经济这班车的高手,他们共同的特点是利用事件吸引人气,树立和推广自身的品牌形象。

  如此看来,马云只做了一件事:利用虚拟经济舞台为自己做品牌推广。

  清楚了虚拟经济的运作方式,那么在品牌推广方面我们应该怎么做呢?

  1、选好题材,聚集人气。好的题材是虚拟经济生长的土壤。好的题材应该具有新颖性、高关注性、热点性,并要巧妙地和品牌相链接。如目前奥运股、旅游股和概念股的流行,西安某饭店曾经策划36万元一桌的“满汉全席”事件,胡戈策划了《一个馒头引发的血案》事件,华南虎事件说不准就是策划高手的精心选题。好的题材能聚揽巨大的人气,能牵动受众的眼球,能让闪光灯在你身上频频聚焦。就象街头卖狗皮膏药者卖药之前先表演的那些“绝活”,因为他知道只有先把人吸引过来才有机会推销自己手中的东西。

  但是,选题材不能哗众取宠,不能不择手段,有时暂时的负效应是操作的一种必要,但一味地以“怪”、“俗”、“媚”取悦人的那种“裸奔式”的题材并不可取,所以不知道“芙蓉姐姐”的招摇还能坚持到何时?

  2、以人气为契机,为品牌树立良好的预期。有了人气就有了表演的舞台,受众对你预期的好坏就看你表演的本事了。近年来,石化、电力、航空航天、通讯、军工等一些国家投资的重点项目及企业为什么一上市股价就一路飙升,因为他们背靠的是国家经济复兴的这个强大的信用,17大的召开给股民增添了强大的信心,每年GDP近10%的增长速度更给了大家塌实的心理预期。王石登山运动的报道都会让万科的股价上升;蒙牛拓开市场后,几年来连续给教师、山区的小学生捐赠牛奶;胡戈出名后,继而花巨资制作了新的网络“搞”类影片;房地产公司开盘前以增值为卖点的广告宣传等,都是让受众对品牌产生良好的预期。而不好的表现也会使受众的心理预期下降,如前段黄光裕受官司缠身严重,试想谁还会预期国美美好的未来?谁还敢买国美的股票?

  3、品牌推广要由虚到实,很好地兑现信用。要用真正的实力来兑现,用企业的核心竞争力来兑现,不能一切都玩虚的,这很关键。如果说预期靠的是软实力,那么兑现靠的就是硬实力。对于企业,受众买的是产品,买的更是信用,买的更是品牌,你的产品收入可能50%以上都来自于品牌的价值,这部分价值是无形的,是提前给受众(全球品牌网)的承诺。而产品的使用价值才是预期的真正兑现,这时到了该产品说话的时候了。如果先前“吹”地很好,事实却一点不象说的那样,离预先的期望差得很远,谁下次还会再买你的产品?“广告做得好,不如新飞冰箱好”,说得有道理;有的房地产公司之前承诺绿地面积会达到多少以上,当住进去后窗前全变成了一幢幢高楼,信誉岂能不倒?98年央视黄金广告段位标王得主秦池,“三株”曾经的辉煌,还有前一段炒得火热的“藏秘排油茶”等,只有漫天的广告预期,只管疯狂地做“秀”,不管企业核心竞争力的挖掘,不管产品质量的兑现,到头来只剩下品牌永远消失的回忆。

  当然,虚拟经济必然产生泡沫,泡沫似乎成了其一大特征,经济泡沫决定了不可避免的投机行为,一定范围内的泡沫是合理的,但过多的泡沫将会导致全盘倾覆,当年海南房地产业以及东南亚经济危机正说明了这一切。

  创牌子一辈子,砸牌子一下子,一朝砸了牌子,最终会砸了自己的饭碗。下次靠什么招募人气?品牌怎么持续推广?下一轮资金怎么募集?企业怎么生存和发展?

  4、品牌推广要长期坚持,要不断地强化受众的心理预期,使品牌不断增值。要把握好既起的人气,趁势出击,让受众的目光持续聚焦,不能使台下冷场。五粮液、茅台的品牌价值和股价为什么持续上涨,历史传承上百年,持续的品牌推广和维护是他们的秘诀;年近70高龄的红星作家琼瑶,在过去的30年中一次又一次掀起中国影视的热潮,她的杰出表现让几代青年都无法忘记,这张牌子永不衰老;而好多曾经一夜成名的明星,只是昙花一现,未能永久的大红大紫,就是因为他们不知道或不能把品牌推广坚持下去。因此品牌推广绝对不是一蹴而就,一劳永逸的事情。

  现在我们再来回顾马云的品牌推广,他选择了《赢在中国》的官网支持和评委这样的题材,利用央视这个绝对的高端媒体,掌握了高端话语权,以其在镜头中的精彩表现,获得了巨大的人气指数,其言论凸现出非凡的企业观和价值观,赢得了受众的喝彩,其开创的事业正实现着他的神圣理念:为更多的企业降低成本,走向成功;为中国上百万民众创造就业机会,幸福生活;以万众豪气把一个商业万吨巨轮抬上西玛拉牙山巅……

  看来,有这样精于企业品牌运作的出色舵手,想让“阿里”从国际品牌视野中消失,实在很难。

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创业企业如何做好沟通协作,塑造团队精神

  我们古井新人标准有一句话说的非常好:用感恩之心加强团队建设。而我们也只有具备了同心协力的团队精神,团队成员才能利人利己,共存共荣,这样的团队才能拼搏于市场竞争的浪潮,去求得企业的兴旺和事业的蓬勃。

  而团队建设的好与坏,有一个小故事非常精彩。

  一位学生问老师:人们总说天堂和地狱,那么天堂和地狱是什么样的呢?

  老师就回答说:走吧,我带着你去看看。

  于是,老师带着学生走到一栋楼房前,他们来到一楼的一个房间,看到房间里放着一大桌的美味佳肴,围在旁边的那些人都拿着长长的钢叉,夹菜时你争我夺,只见一根根钢叉在空中交错碰撞,可口的菜肴掉了满桌,咒骂声此起彼伏,没有人能真正吃上几口美味可口的菜,每人都面色憔悴、骨瘦如柴。

  随后,老师又带着学生来到另一个房间,同样房间里也有一大桌美味佳肴,房间里的人每人手中也都拿着长长的钢叉,只是这里的人个个脸色红润、白白胖胖,他们每个人都在忙着用叉把菜送到别人口中,虽然夹着有些吃力,但将菜送入别人口中却一点也不难,在彼此相互的道谢之余,大家纷纷对菜的美味赞不绝口。

  老师对学生说:这回你明白了吧!

  学生回答说:老师,我懂了。如果团队中每个人都只想着自己,对他人漠不关心,无视他人的存在,这样的团队就是地狱;如果团队的每个成员都可以时时想着对方,想着自己的伙伴,这样的团队就是天堂。

  我们如何使自己的团队不至于成为地狱,让它成为和谐的团队,有战斗力的团队,那么,这则故事则提示我们用感恩之心,用关爱别人之心去想、去做,就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作。

  而如何把握上级,同级和下级等不同层次的沟通呢,我谈几点浅见:

  一是不能机械的接受上级布置的工作任务

  当上级给你工作任务时,你认为正确的,要迅速地将领导交付的工作化作具体的、操作性较强的措施进行落实,并将落实情况随时上报;若你认为领导下达的任务不正确时,你要及时提出自己的想法和建议,尽量说服上级领导,不能说服领导,也要保留自己的意见,做到坚决执行。在执行中根据客观事实不断修正和完善方案,适时的再向领导提出建议,将工作任务尽最大努力的完成,达到“做正确的事,用正确的方法做事”之目的。

  二是无论与上级,同级还是下级沟通,要学会聆听

  我们每个人心中都有一张“心智偏爱网”,造成所察觉到的东西都是自己期望察觉的东西,自己的心智模式会强烈的抗拒任何不符合自己“期望”的东西。所以,每个人工作再繁忙,也一定要专心地倾听沟通对象的述说,用尊重客观事实去摆脱自己的“偏爱网”,这样才能做好沟通工作,也才能让你周围的人感觉到自己是被重视的,他们对你才能产生信任感。以权势压人,或者用粗暴的脾气对待下级或者同事,只会创造“地狱”的氛围。淘宝热门商品:

 

 

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谁是企业中的千里马

  其实好的企业管理者都清楚:人才不是寻找来的,人才是培养来的,人才是竞争来的。我们常发现很多老板一心想做伯乐,然后发现千里马,我们也发现很多大学生,社会上很多年轻人,包括企业内部的一些员工,他们希望多一些伯乐,能发现他们这些千里马,如果大家都有这种思想的话,会出现什么问题呢?

  作为老板,总以为千里马太少,而作为员工,总觉得伯乐太少。实际上倒退二十年甚至倒退三十年,中国在商品经济圈里,没有一位伯乐也没有一个千里马。现在众多的千里马是怎么来的?归功于改革开放,归功于经济发展,归功于企业竞争,说到底,是企业内部竞争。从全球的市场经济大环境,到企业内的小环境,都是经过培养、竞争、磨合、打造,慢慢成长起来的。我们很多的创业者,在企业发展了一段时间之后走不下去了,为什么?被人才所制约,他们忘掉了人才是怎么来的了?他们更忘掉了自己是怎么成长起来的了?

  想想国内第一批老板们在自己下海之前,很多都是一无所有,什么都不知道,仗着胆大下海了,在经过了一段时间的打拼后,变成了一个个老板,变成了一个个企业的管理者,变成了时代的一批令人惊叹的“黑马”。这种成长完全没有依赖别人发现你,完全靠自己的摸着石头过河积累起各种经验把自己突出出来。如果非要加一个“伯乐”的话,这个伯乐就是市场经济,就是一种机制,比如“赛马不相马”就是这种意思的体现。

  在千里马当中,执行是千里马身上很重要的一项优秀品质。他的执行力中的执行思想、执行行动或执行习惯,也是在千锤百炼中炼就的。“军人以执行命令为天职”,但军人在入伍之前,他绝对没有天生的执行意识,“军人以执行命令为天职”是经过多少次的生死战斗,多少次的训练,甚至奖罚让他们有执行力。当然我们说怎么来寻找执行者?说来也很容易,你发布一个命令,你想在五个当中选择一个执行命令最好的,那发布同样的一个命令,安排同样一个重任,甚至不提供他们什么条件,也不给他们什么支持,那个执行效果最好的,最自觉的,力度最大的,就是你所要找的执行者。而且优秀的执行者他不光自己要干,他还会动员、带动和他不相干的一些部门一些人和他一起围绕着目标旋转,他能找到很多的资源为他所用。老板所做的,就是建立这样的一种机制,一种公平公正公开的竞争机制,为人才提供竞争的平台,是骡子是马拉出来遛遛,才能真正发现、培养出千里马来。

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连锁经营管理上的3S原则

         连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展,其内因是它适应社会化大生产的要求,实现了商业活动的简单化、专业化和标准化,从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。
 
  1.简单化(Simplification)
  
  即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。
  麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页,不久之后扩展到38页,1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。在第三本手册中,麦当劳开始教加盟者进行公式化作业:如何追踪存货,如何准备现金报表,如何准备其他财务报告,如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况,了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后,可以与其他加盟店的结果比较,这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦,尽可能对每一个细节加以规定,这正是手册的精华所在。也正因如此,麦当劳经营原理能够快速全盘复制,全世界上万家分店,多而不乱。
  
  2.专业化(Specialization)
  
  即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如:
  
  (1)采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处:对供应商的情况较熟悉,能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴;了解所采购商品的特点,有很强的采购议价能力。

  (2)库存的专业化。专业人员负责库存,他们善于合理分配仓库面积,有效地控制仓储条件,如温度、湿度,善于操作有关仓储的软硬件设备,按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质,减少商品占库时间。

  (3)收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机,根据商品价格和购买数量完成结算,减少顾客的等待间。
  
  (4)商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品,善于利用商品的特点与货架位置进行布置,能及时调整商品位置,防止缺货或商品在店内积压过久。
  
  (5)店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持,把握销售情况,向配送中心订进货,监督管理各类作业人员,处理店内突发事件。
  
  (6)公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家,可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系,树立优秀的企业形象;而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题,始终合法经营。

        (7)店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作,把店铺建在合适的地点,采取与消费者购物行为相一致的装饰方式,使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。


  (8)经营决策的专业化。通过资深经理的任用,连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化,保证决策的高水平。
  
  (9)信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统,商品、人事管理系统,条形码系统,财务系统,店铺开发系统,连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况,准确预测销售动态。
  
  (10)财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。
  
  (11)教育培训的专门化。设立培训基地,任用专职培训人员,持续地为连锁店培养高素质的员工。

  3.标准化(Standardization)

  即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化,表现在两个方面:一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职,并且制定规范化规章制度,整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成.二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务,从而保证了各连锁店整体形象的一致性。

  人们熟知的麦当劳,其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门,都以红色和黄色为主;根据统计,最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm,因此,麦当劳柜台设计以92cm为标准;店铺内的布局也基本一致:壁柜全部离地,装有屋顶空调系统;其厨房用具全部是标准化的,如用来装袋用的“V”型薯条铲,可以大大加快薯条的装袋速度;用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半;所有薯条采用“芝加哥式”炸法,即预先炸3分钟,临时再炸2分钟,从而令薯条更香更脆;在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐,据测在4℃时味道最甜美,于是全世界麦当劳的可口可乐温度,统一规定保持在4℃;面包厚度在17cm时,入口味道最美,于是所有的面包做17cm厚;面包中的气孔在5cm时最佳,于是所有面包中的气孔都为5cm。  

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来源:商机创业网